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Four people in a bar

We find it easier to interpret information that is formatted in a way that plays to our intuition.  Our minds are actually quite good at detecting cheats.  It's an important survival instinct.  This problem is surprisingly difficult until we reduce its abstraction and make it relate to the kind of situation for which we are wired.  You'll see it first in its abstract version, and then in its real world example. 


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Customer Focus

A customer-oriented business includs marketing, but it also integrates the whole organisation. This is because the whole organisation has to work at identifying not only the needs that the customer recognizes, but also those that the customer is unwilling or unable to express.  People don’t confess to consuming fast food, but they’ll profess to purchasing fair-trade products, even though their actual behaviour betrays their intentions. People are told to define their requirments, even though they cannot predict the way the world will be when the solution is applied. And when events change the need, they are blamed for being insufficiently prescient. And yet the definition of new products and services requirs a constant dialogue between the technology and the market. Not everything can be predicted in advance. 


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Company Events

Your company event is an annual meeting or a departmental convention. Your organization is in the spotlight. Every cent has to make sense and every penny to pay.  Amongst all the presentations, workshops and activities, there are decisions to be made, targets to be aligned and resolutions to be deployed. We can help you to boost your event by carefully selecting and preparing management games, by writing specific case studies based on your own projects, and by setting up workshops that accelerate problem solving, stimulate decision-making and bring you closer to your vital business goals.


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Change Management

Change management has become a routine activity, more business as usual than anything exceptional. However, successful change management requirs exceptional management ability and leadership style. Change management takes individuals through a transition. Each individual may perceive the change differently, be part of a group that reacts more or less positively, and again be part of the organisation that may demonstrate alacrity or take much more time. Therefore the change leader must work at many different levels, and take account of the nature dynamic of transitions. 


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Bazalgette and the building of London’s sewers

The "Big Stink" was a time in the summer of 1858 when the smell of untreated sewage almost overwhelmed the people of central London. Until then, London people had relied for their water on shallow wells. Water was also carried from the Thames and seeped from the Thames into the wells. The Thames contaminated with outflows from toilets, abattoirs and industrial waste was a severe health hazard. Cholera was rife. 

The Metropolitan Board of Water accepted a scheme from Joseph Bazalgette and within 6 years the problem was cured. The rate of cholera in London, previously the highest in the world, went down to zero. Remarkably, Bazalgette took the long term view. His words were that since this was only going to be done once, it should be done well. And he proposed a doubling of the size of the sewage channels.  

One hundred years later, without this extra capacity, London would have been flooded.  Bazalgette was quite a visionary. He invested more in the poorer quarters of London than in the richer residential areas; and this in the time of Dickens. 

Two generations previously Joseph Bazalgette’s grandfather had emigrated to America from a lonely hamlet on the Causse de Sauveterre above Ispagnac in the Gorges du Tarn in Central France. 

He fought the British with the Marquis de Lafayette, before emigrating to England and becoming the Prince Regent's tailor.  The English are very forgiving ;-) and were well paid back. Son John Bazalgette became a colonel in the British army.

More generations downstream and a descendent of the family is the creator of the Big Brother reality TV show. Sometimes you need to take the long term view !


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Car radios are a perfect example of mass customization

Several years ago, car radios were manufactured in a way that allowed the entire radio to be removed from the car in order to prevent theft. The problem was that the radio was heavy, and difficult to fit into a briefcase or a handbag. Furthermore, thieves grew wise to the fact that people would often leave the radios underneath the seats or in the glove compartment. They started to break into cars just in case. 

A Parisian lady had the idea that it would be useful to remove just the front of the radio. Not only that, but she also took the time to patent the idea; and she took the concept to the manufacturers. The car radio engineers pointed out that the lady was not an electronics engineer, nor had she worked in the industry. However, beginning with some brave pioneers, the manufacturers eventually accepted the idea. 

Today we all buy car radios with a façade that can be removed and carried in a small bag, or even in our pockets. The car radio manufacturers have benefited enormously. Today a manufacturer can build only three of four platforms, for many dozens of car radios. They have the perfect architecture, with the generic components isolated in the platform, and the customized parts and circuits set apart in the façade. How else would you know which parts to customize and which to keep generic? The customized parts are the ones that the customer can see or use.


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Defining the 'Wright' flight prototype

The Wright Brothers are credited with the first manned flight at Kittyhawk in 1903. 

Actually, theirs was not the first manned flight. Otto Lilienthal flew over 300 times in the 1890s.  Clement Ader flew a full 50 metres in 1890.  Sir George Cayley flew a glider in 1853.  Chinese, Arabic, Greek, Persian, Indian, Russian, African pioneers are said to have achieved flight imany years before. What the Wright Brothers really achieved was to solve the problem of motorised flight: in other words, they were the first to describe the problem correctly.

For them the problem was not to lift a manned aircraft off the ground, using a powerful engine and a very light framework. The problem is to control the apparatus once it is airborne.  The Wright Brothers were originally bicycle makers. They recognized the problem as being one of balance and control. And they built the first wind tunnel, where they could study the performance of the wings under different conditions.

They were able to analyse the situation that had caused the enterprising Otto Lilienthal to crash on his last flight. Other more celebrated engineers mocked the Wright Brothers.  The Smithsonian Institute had a budget many times larger. What could bicycle craftsmen working on a shoe-string budget possibly contribute? 

When we look back on those pioneering efforts, it is not the Wright Brothers that make us chuckle; it’s the old sepia films of hopelessly optimistic craft with ridiculously light frames collapsing on the runway. 

Define the problem correctly, build a prototype, obtain the feedback, identify the source of the problem, and you are on your way to success on your project.


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Familiarity breeds favourability

The favourability towards a brand is strongly correlated with the degree of recognition. This means that even in a crisis the overall impact on the brand or corporate image does not have to be negative.  If the situation is handled skilfully and sensitively, the consequences can even be positive.  

A few years ago an oil company was promoting sales by giving away toys at petrol stations. The toys they gave away were ‘smurfs’, which are cute little figurines in sky blue, each of which is recognizable - farmer smurf, tailor smurf, painter smurf, baker smurf, drummer smurf, etc. 

It was drummer smurf that caused the problem. On the drum was black dye and in the black dye was lead. When this was discovered and revealed it became national news. Suddenly, a 3 person sales promotion operation, lost in the cogs of a 100,000 person company, was front page news. At last the sales promotion activity was attracting attention, but it was a disaster.

However, all smurfs were pulled out of petrol stations, immediately. The incident had become a crisis and it was handled like a crisis should be handled: instant reaction, honest communication, fair compensation. When the spotlight is on, you might as well take the opportunity to do a good job. After the communication campaign, awareness duly rose and favourability increased!


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Fooled by a stereotype at the crossrails of Paris

Chatelet RER station is at the heart of Paris where all the train lines cross. At rush hours there are hoards of people coming and going. The trains are full and a klaxon sounds when the doors are about to close.  I could have taken the next train, except that it would have been even more crowded. Then suddenly I saw running towards me the largest and most forbidding son of Africa I’d ever seen since Foreman fought Ali in Kinshasa. He was charging straight at me, and looking right at me, and in his hand he was holding something that looked like it was aimed at my chest. The klaxon continued, as I prayed for the doors to close, feeling right then as if I was surely about to die. But the man, with his blue cloak billowing behind him managed to reach me, and as he stretched out his arm, the doors were closing, but he’d arrived just in time …. to give me back my wallet!


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Haussmann’s Paris for service oriented architecture

In 1852 Napoleon III asked Baron Haussmann to take charge of the renovation of Paris. At that time many parts of the city were like a rat warren of festering alleyways. 
Contrary to what springs to mind, Haussmann’s Paris was largely built up by private entrepreneurs. The design of the new Paris was a great example of urbanisation, this very contemporary term used to describe an enabling and resilient architecture. 
 
Each building was to be built to a height of six storeys, plus the rounded roof at the top, of 45°. Entrances were at street level: no steps going up or down.  Thus, now in the 21st century, a pram of a wheelchair can enter without constraint. And less exultantly, Napoleon III’s armies could proceed unimpeded deep into the heart of the rebellious city.
 
Military prowess was not Napoleon III’s forte. On the field of battle, he was second best to Napoleon I, or more crucially to Bismarck of Prussia. But, for 'urbanisation': peerless. A ‘Service Oriented Architecture’ in a French technology centre could be described as urbanisation. Like Haussmann, with a few simple rules, you can lay down the foundations of a harmonious architecture and like Haussmann, define a legacy.

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Hebrew and Arabic align to meet the deadline

A mobile phone project was six weeks away from completion. Then suddenly there was a new requirment – for another language option to be added to the menu. The language requested was Hebrew, the department doing the requesting, Marketing, who else? 

Of course, the project manager wanted nothing to do with it. After all, with the launch date so close, such a change could only delay the project. But, Marketing had a cast iron case. The leading network operator in Israel had promised to make the product a standard, but obviously only under condition that the menus includ their own language. 

The potential gains were huge. At this point, one development engineer was of the opinion that other languages such as Arabic should be includd, since both Hebrew and Arabic share a common characteristic, which is that they read from right to left instead of from left to right. 

A linguistics expert took this a step further: a surprising number of the world’s languages also go from right to left; why stop at Hebrew and Arabic? To be short: suddenly, no two people in the team shared the same opinion. Yesterday, they had been a team sharing the same views on the project priorities. Today, there was no longer a team. Because of the change proposal, consensus had exploded. 

A workshop was convened. At the end of the workshop, the team was back in shape, the priorities concurred. The phone would be launched on time, and the menu would includ Hebrew. However, several low priorities, like the play station, had been dropped from the bottom of the menu, to be includd probably in the next version of the mobile phone.


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Hot black and a scented customer mindset

Who is the customer? Many people say the person who pays for the product. It’s easy to forget about the user and the operator, the manufacturer and the reseller, and all the other parties who are involved in the life of a product. The need to anticipate future trends in market demand makes it essential for companies to get a better understanding of the requirments of the entire ‘decision making unit’. 

A company making miniature pumps for perfume bottles evolved from a technical focus to a customer focus.  Models of pumps on the company walls and in the showcases gave way to images of perfumes and advertisements for perfumes. The company conscientiously invested the look and feel of the bottle for the consumers. When making a perfume for men, the result will be different if the man is a sportsman, or a fashion conscious male in a nightclub, or perhaps both at the same time.  

And if the cap on the bottle is to have a shiny finish, then that requirs a special kind of plastic.  And if the plastic can split, or be scratched or scraped, then that implies a specific kind of chemical preparation, or fabrication, or logistics, or packaging, etc.   

Company representatives listened to the designer as she requested a ‘hot black’ for the bottle. But, what is a hot black in quantifiable terms?  Will that provide the desired ’scent of the night’.  Exploration and feedback between the customer, the designer and the laboratory gave the answer.  The black that met with the designer’s approval, contained a large proportion of yellow. A colour is something that is quantifiable. Consumer tastes and even fashion trends can be measured and tracked.


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Inertia gums up health care processes

In a production environment, improvement must be continuous and relentless. To stay world class a company must examine every problem, every constraint, every imperfection and diagnose, measure, analyse, brainstorm, design, implement and control everything from tiny improvements to major breakthroughs, constantly. 

In a service environment, every customer is an individual who may have unique needs. A word here, a smile there, a moment of opportunity well managed can make the difference, the unique selling proposition, beyond the competition in order to prolong the partnership. In the world of medicine, medical equipment and health services any changes can be lethal. Thus everything is thoroughly tested before implementation in order not to incur the risk of harm. But, habits get ingrained and die hard. 

A surgeon from one European country transferred to another European country. In the home country, when an experienced surgeon had finished with the main part of an operation, an apprentice would take over to finish the stitching whilst the expert took a break or moved on to the next operation.  Meanwhile, in the host country when the experts had finished the main operation, the experts had to do the stitching themselves, before taking a break. This took half as long again for an experienced and rare resource.  Providing less opportunity for breaks also increases risk, and furthermore reduces the opportunities for skills transfer to  apprentices. 

However, in the host country they were not ready to change. Such practices become ingrained and implicate a whole host of institutional factors.


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Trust in milestones, but check the plumbing

The manager of a major complex systems project liked to ask the contractors to propose 50 or 60 milestones. You can imagine the contractors going as pale as the milestones in a salt desert. “You’re not going to micro-manage all those milestones? Don’t you trust us?” “I shall only select three of the milestones, which I will manage.”   

A systems builder used to have just one milestone every nine months. You could imagine that a lot of system can be built in nine months. Would they be throwing systems away from time to time, we may wonder. If you fail to program regular milestones, then you will find out too late that you’ve been wasting time and energy. 
 
When a building is being constructed, the milestones control the progress. When you sign the contract, you may have to release a deposit, say about 5% or 10%. Once the foundations are complete, another 20 to 30% becomes due. Foundations involve risks; there might even be water, rock, or planning permissions to negotiate.  
 
When the roof is installed and the building is being prepared for completion, you could imagine checking out whether the toilets have been installed. Yes, it’s very down to earth, but nevertheless an indispensable function in very many projects.  And you might want to test to check that it works. After all if you want to move into your new home, you’ll need it.
 
One way to be sure is to go there and check the plumbing; that the water flows out and the cistern fills up. Another way is for documents to be sent by the builder – approval forms and signed-off inspections. A further way is to go and see the site manager and ask questions about the schedule. 
 
If you know and trust the contractor, then perhaps you don’t need either a physical test or documentary evidence.  Otherwise a prototype is a good way to obtain reliable feedback by testing something visual or tangible and finding out if it works and that you can pay for it.
 
After all, if you wanted to take your best prospect or friend to a meal, would you not check the restaurant first ?  And the kitchen, and the toilet !

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Customers go a long way to explain what they need

“From now on we are going to work as team, and we are going to listen to our customers.” “Wonderful! But tell me: What were we doing before exactly?”  

“What does it mean to listen to customers?   Isn’t that the job of marketing?”   Marketing does customer surveys, sales promotion, advertising campaigns, market research, market segmentation and product branding. But, customer focus be the unique responsibility of a single department. Customer focus is too important to be left to marketing

Although the best companies have an engineering bias, they usually succeed in instilling a feel both for the customer and for the market throughout the company. At a car company, the story goes, engineers used to say, “You have to deserve one of our cars.” And in the next breath “The customer should understand our problems.” 

A story relates how taxi drivers would ask for more space for the passenger in the back seat. “There has to be space for the luggage.” “The luggage goes in the trunk (boot) sir”, replied the clever engineers. But, passengers don’t want their luggage in the trunk. It’s less convenient. It’s less safe. It costs more! 

Ten years later, the same car company could produce a new car based on an existing chassis in a mere nine months. Its advertising proclaimed “The car that the customer designed”. 

Sitting in a taxi for fifty minutes between a hotel and the airport is an ideal opportunity to listen to the needs of the taxi driver. For fifty minutes he describes needs that have still not been satisfied in the car that he drives. And for half of that time he talks about the functionality he gets with the competitor’s car. With customer satisfaction, there’s always a long way to go!


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Stories



Medley of Methods

Without method, there’s madness. To make breakthroughs in performance, products and processes, companies must review their thinking patterns. A methods workshop brings focus to the thinking process: the diagnosis of a situation, the search for solutions, the selection of best options and the planning and implementation of a course of action.  A medley of methods is prepared in order to provide a best mix of approach according to the set of challenges that have been identified. The utility of the methodologies is demonstrated and the potential highlighted. Subsequently, a methodology framework is developed that serves to embed the methods into good practices.


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Training Courses



Formation en management de projets agiles

Objet

 Les approches agiles permettent d’aborder des projets qui sont serrés dans les délais, important sur le plan des résultats recherchés et qui demandent une très grande participation de la part des utilisateurs afin de converger sur une meilleure appréciation des besoins grâce à la modélisation et le prototypage.

 

Synthèse

Ce cours sera basé essentiellement sur la méthode Scrum et des méthodes 'Lean' pour la première journée, DSDM pour la deuxième journée et d’autres approches agiles pour la troisième journée afin d’apporter une formation équilibrée, autant sur le plan technique, autant sur la valeur apportée. 

 

Scrum est une approche itérative et incrémentale de management de projets et de développement agile de solutions.  DSDM est une approche agile qui offre la gouvernance et la rigueur avec l’agilité et la souplesse que les organisations demandent aujourd’hui. 

 

Ces approches peuvent être utilisées de manière indépendantes, ou en combinaison entre elles et avec d'autres méthodes reconnues telles que PRINCE2, MSP, PMI, ITIL et CMMI.  Elles sont rodées, concrètes, éprouvées et responsables pour la réussite de projets innombrables dans le monde entier.  Des conférences, des associations, des communautés d’utilisateurs et des programmes de certification évoluent autour des méthodes agiles et contribuent à leur évolution.

 

Participants

Cette formation est destinée à des personnes qui utilisent déjà une méthode agile, ou à celles qui souhaitent acquérir les clés d’une approche agile axés sur les besoins métiers globaux et conforme aux autres standards en vigueur.

 

Objectifs

  • Acquérir une vue globale de la démarche DSDM/Atern, construire des compétences pratiques et être capable de se préparer pour la certification
  •  Etre capable de promouvoir et de concrétiser une exploitation réussie de DSDM/Atern au sein d’une organisation
  •  Connaître un ensemble de pratiques qui rend cohérente une approche agile et permet de l’intégrer dans la logique de gestion des besoins métier de l’entreprise

 

Animateur

 Avec un style dynamique et inclusif, Ian Stokes est impliqué dans la facilitation et l'amélioration des processus de gestion de projets, l’innovation et le développement de produits, la gestion du changement, par l’adoption de méthodes centrées sur le client, les besoins globaux des organisations et le travail transdisciplinaires.

 

Programme

Basé sur du travail pratique dans des cas et, si souhaitable, des activités et des projets apportés par les participants, ce cours permet d’acquérir les bases de la pratique de méthodes agiles

 

Première Journée :

 

Les fondations, les fondamentaux et les critères de réussite d’un projet agile

  • L’importance d’une démarche basée sur la vitesse et l’agilité
  • Les avantages opérationnels et financiers, les principes du ‘manifesto agile’
  • La préparation et l’adéquation de la démarche adoptée
  • Le travail en équipe et caractère de l’équipe
  • Le contact client et du perspectif métier

 

Le cadre et la logique de la démarche Scrum

Les rôles – product owner, ‘scrum master’, l’équipe

Les cérémonies – planification des ‘sprints’, revues de ‘sprints’, réunion quotidienne

Les artefacts – ‘product backlog’, ‘sprint backlog’, ‘burndown chart’

 

La mise en œuvre du cas

  • Mise en situation dans les rôles de Scrum
  • Pratique de la planification d’un ‘sprint’,
  • Réalisation d’un ‘burndown chart’
  • Mise en scène d’une revue de ‘sprint’

 

Deuxième Journée :

 

La logique et la structure de la démarche DSDM/Atern

Les rôles et les responsabilités – sponsor, visionnaire, utilisateur ambassadeur, analyste métier, pilote de l'équipe, testeur, facilitateur, experts ...

Les principes – se focaliser sur le besoin métier, livrer à l’heure, coopérer, ne jamais sacrifier la qualité, construire de manière incrémentale sur des bases solides, développer itérativement, communiquer constamment et avec clarté, démontrer la maîtrise

Le cycle de vie – pré-projet, faisabilité, fondations, exploration, ingénierie, déploiement, post-projet

Les produits principaux – les fondations métier, gestion, solution, etc.

Le dynamique et les pratiques de base – cas d’affaire, les ateliers facilités, analyse des risques, les tests, la gestion d'une date fixe, d'un coût objectif, la qualité globale

La priorisation (MoSCoW – FISPE), la modélisation, la gestion avec l’aide des ‘timeboxes’

La gestion du projet évolutifadaptation, gestion des besoins, prise en compte de l’architecture-système-processus, maîtrise de la qualité, planification et gestion de projet, prototypage, gestion des tests, estimations, management des performances, gestion de la configuration (contenu)

 

L’évolution du cas

  • Mise en situation dans les rôles d’Atern
  • Définition du projet global, articulation d’une vision, élaboration d’un business plan
  • Priorisation et planification des besoins globaux

 

Troisième Journée :

 

Continuation du cas

  • Exemple de la modélisation d’un processus, d’une interface et des données associées

 

La consolidation et l’optimisation

Les techniques de maîtrise – gestion de la configuration et de la maintenance

Les méthodes ‘extrêmes’ – ‘refactoring’, travail en paires, conception orientée utilisateurs

L’encadrement d’une approche agile – aspects contractuels, conduite de changement

L’innovation et la maturité de processus – les étapes de maturité

 

 

Méthode pédagogique

 Le cours est basé sur une étude de cas et autres études de cas, ainsi que des activités et des jeux pédagogiques

 

Durée

 3 jours

 

Avantages de la formation    

  • Une appréciation des avantages et du mode d’emploi des méthodes agiles
  • Une connaissance des rôles, des produits et des principes pertinents aux méthodes agiles
  • Une expérience vécue dans un exemple concret avec les outils des méthodes agiles
  • L’intégration des approches agiles orientées vers la valeur ajoutée et le résultat global
  • Des compétences renforcées dans la construction d'un ‘business case’
  • La pratique des approches agiles pour la planification d’un projet évolutif et urgent
  • Davantage de confort dans l'analyse entreprise et les techniques de modélisation de processus
  • De la pratique et de la théorie dans l'analyse de risques, l'estimation et la contractualisation
  • L'intégration des concepts pertinents à la gestion du changement

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En français



Project Facilitation Tools and Methods

You need a variety of techniques, tools, methods and models to facilitate the workshops and decisions that take place during a project, because almost anything can happen and you need to be prepared.

The tool bag helps you to manage your peoject, to plan and deliver your workshops, to use creative problem solving, warm up exercises, energizers and icebreakers, quality analysis methods and collective decision making.
 
You may run a workshop during a project for many reasons: solutions scoping or development, requirments elicitation, project review meetings, joint reality checks, joint decision making.
 
A meeting or a workshop must be organized with care and imagination, if it is to be effective
and make good use of time, generate energy and stimulate participation.
 
Here is a document to download that can serve as a workbook throughout a project: Project Workbook
 
Here you can download examples of activities and exercises (lien a corriger) to use.
 
Training Activities for Project Management Skills and Principles, Methods and Techniques, Innovation, Value and Performance, published by Ashgate can also be purchased as a three volume set.  
 
Micro-projects can also be purchased at Training Zone, Tower Books and from Amazon.

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Contrat type pour des projets agiles

Voici ci-joint un lien vers les conditions d'utilisation du modèle de contrat pour des projets agiles: http://www.oldsite.dsdm.org/wp-content/uploads/2011/06/Contract-PDF.pdf

Ce contrat a été traduit et ensuite adapté par un expert juridique Français.  Veuillez me consulter à irstokes@metanaction.com si vous souhaiterez recevoir une copie en Français car je devrais vérifier que vous avez pris en compte les conditions d'utilisation.

Voici un mot de DSDM: "Le modèle est publié dans le projet et l'intention est que vous allez fournir un retour d'expériences. Toutes les suggestions et les commentaires seront pris en considération pour travailler dans une  version future. S'il vous plaît envoyer vos suggestions et commentaires à info@dsdm.org."

Le mot de conseil de Richard Stephens du cabinet d'avocats Masons à Londres, qui a réalisé ce contrat type avec des participants du Consortium DSDM  :

"DSDM représente un certain nombre de défis dans une perspective de contrat. Ce contrat-cadre a été spécialement conçu pour répondre à l'utilisation de DSDM et a été rédigé par Richard Stephens de Masons et des groupes de travail du Consortium DSDM, composé de représentants des organisations membres à part entière (consultants et utilisateurs finaux). L'objectif est d'aborder de front les questions commerciales et contractuelles qui se posent lors de l'utilisation DSDM et de suggérer le genre de questions qui doivent être couverts par un contrat et des réponses aux questions que l'on pourrait recevoir."

"Ce contrat n'est pas proposé comme un précédent pour tous les contrats impliquant agile. Ce serait impossible, car il y a de nombreuses façons de réaliser un projet, et le détail devrait changer dans les cas individuels. Cependant, il est présenté comme un modèle contenant les sortes de choses que les parties veulent étudier et peut-être intégrer, avec les modifications appropriées dans leurs propres contrats."

"Le modèle de contrat DSDM est actuellement disponible en téléchargement. Avant de lire les contrats, veuillez consulter la licence pour l'utilisation du contrat et le commentaire qui traite des questions dans le contrat-type."


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Agile Project Management Training

Please click here to download course structure and overview

Purpose

Agile project management methods are designed for projects that have tight deadlines, firm budgets, and important results to achieve.  An agile project involves a high degree of participation from users in order to provide a better understanding of business requirments by using modelling and prototyping methods.

 

Overview

This course is mostly based upon AgilePM, Scrum, DSDM and Lean methods in order to offer a balanced training course, in terms of the techniques, the processes, the principles and the value added.

 

Scrum is an iterative team-based approach to developing product.  AgilePM offers a governance framework and all of the necessary rigour and flexibility that large organisations requir for complex and challenging projects. Lean is an approach that focuses on maximum value as early as possible for minimum effort until enough is known about the results to justify further investment.

 

These approaches can be used independently, or in combination with each other and with other good practices such as PRINCE2, MSP, PMI, ITIL and CMMI.  They are proven, practical and adapted to projects throughout the world that requir structure and organisation. Conferences, user communities and certification programmes are associated with these methods and contribute to their evolution.

 

Participants

This training course is suitable for people who use agile methods already as well as those who wish to acquire the keys to agile understanding agile methods that are based on a business case and keen developer and user cooperation.

 

Objectives

  • Obtain a deep and broad enough overview of DSDM and AgilePM practices for AgilePM certification
  • Achieve the ability to promote and successfully apply Agile Project Management within an organisation  
  • Assimilate and understand a set of practices that makes sense on agile projects and enables success on projects with evolving requirments and a solid business justification

 

Instructor

With a dynamic and inclusive style, Ian Stokes is involved in the facilitation and evolution of project management processes, in innovation and product development, change management and the development in organisations of approaches centred on customers and cross-functional and inter-cultural teamwork.

 

Programme

Built around case studies, active learning, and where appropriate participants own situations and experience, this course develops understanding and learning by doing.

 

Benefits of the course

Appreciation of the benefits and application of agile methods

Understanding of agile roles, products, principles and practices

Experience in the way agile methods work on a typical project

Integration of agile methods that give added value in different situations

Ability to build a comprehensive and manageable business case

Practice in using agile approaches on an important and urgent project

More confidence in business analysis and business modelling

Development of estimating, planning and risk management skills

Assimilation of concepts essential to change management


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Methods in Action

project good practices Build on a Buisness Case Agile in Action


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Events

stories Puzzles events agile PM


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Latin 'sine cera' and the 'truth' about product sincerity

The origin of the word for sincerity is the Latin ‘sine cera’ meaning 'without wax'. At the time of Ancient Rome statues were in vogue.  Roman villas would be aligned with statues in the same way that modern gardens are filled with garden gnomes. 

Sculpture was a popular trade. The talented sculptors were artists.  The poor sculptors would correct their faults with wax.  The problem was that once the statue was brought home, the wax would run and reveal the imperfections.  Thus, there were statues 'without wax' and with wax; sincere statues and insincere statues. 

In the modern world where there are more design and development engineers than sculptors, there are still sincere products and insincere products.

Or, alternatively, 'sine cera' symbolized a document that contained no seal - i.e. no wax - when in lieu of a signed and sealed contract document, a shake of the hand and an honest eye was enough to guarantee honour, trust and integrity.  

I don't know which is true (I suspect the second), but I like both stories. 


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Stories



Sydney Opera House, failure or success?

Every project is a story that links us together and connects us to our history.  A project is not a long straight canal, but a torrent of twists and turns.  When you look back over the story of a real (i.e. a complex) project, the story isn’t linear, but more like an epic, rich in character, plot, and incident.  With the story as a metaphor, it is even possible to build alternative images of the project based around the idea of character and plot, prophecy and fantasy, rhythm and pattern.

Sydney Opera House sketch Sydney Opera House sketch

Ask yourself the question?   “What do you see here?”   Or “Which project do you see here?”

 

Usually, when you show the one on the left to a group of people, someone will see it immediately.  They will say “Waves on a beach in Hawaii” or “Sharks off the coast of Natal”.  It tells you quite a lot about the dreams, the stories that are in people’s heads.

You may suggest that it’s iconic or that it’s a far-away building.  In any case, very quickly, someone will say “The Sydney Opera House”.   This is one of the most remarkable projects ever, designed in 1953 and completed in 1973.  And yet, did you know that the project was completed 10 years late?  And the project went 14 times over budget!  And the architect, Jørn Utzon, portrayed as an “impractical dreamer”, who had nevertheless won 38% of the designs he had ever submitted, but overwhelmed by controversy and changes to his design, resigned from the project and left Australia never to return.

So was the project a failure or was it a success? 

Doesn’t it show how important it is to agree upon the success criteria from the beginning of the project?   Was it a failure, due to falling outside the triple constraint of scope, time and cost?   Was it a success because it has become iconic?  The proof is that a group of people on the other side of the world 50 years later recognize what it is, immediately?

Doesn’t it show also that the ‘business’ success criteria may be more difficult to measure, and may be much more long-term, but are also more genuine and realistic than the ‘contractual’ criteria?  How can you measure and manage these long-term business success criteria?  Here are some suggestions?

Iconic-ness: show people the design and measure how many remember it or remark upon it a few weeks later.

Ability to support the tourist industry: measure how many tourist agencies will put it in their brochure, or how many brochures are chosen by tourists who come into a test tourist agency.

Ability to symbolize the city: actions of Sydney citizens in visiting the site, contributing to activities that showcase the site or develop the capabilities of the site.

Acoustic quality: expert evaluation by an acoustician of recognised parameters such as reverberation time and sound distribution. (In fact, its acoustics are amongst the worst of concert halls.)

Quality of experience: number of people that attend operas, willingness of great opera singers to perform at the site, television and recording revenues.  

Development process: pioneering use of computer-aided structural analysis and the value of the applications over the passage of time, quantity and value of problems resolved.

There are many other projects that people will recall, which are similar in the sense of being epic , controversial challenges, but ultimately successful stories.  The Eiffel Tower, but that’s another story...  The Hong and Shanghai Bank project is one that I know, but that’s another story... 

However, not all ‘iconic’ projects are successful, even when they meet scope, time and cost objectives.


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Avantages d'AgilePM

En tant que consultant j'apprécie une approche qui offre une valeur ajoutée :

Un intérêt capital de cette démarche, complémentaire aux autres dans le domaine agile et de gestion de projet entreprise, se trouve dans sa capacité de soutenir la transversalité, autant dans le sens verticale que dans le sens traditionnel interdisciplinaire, et du point de vue de la coopération entre partenaires, générations et culture.

Advantage of AgilePM for consultants
Advantage of AgilePM for engineers

En tant qu’équipe de développement nous attendons une démarche qui :

  • permet de participer à fond dans la définition stratégique des projets importants et innovants, qui traitent des grands enjeux et qui contribuent à la réussite d’un ‘business case’ ou d’un ‘business model’,
  • qui offre autant d’autonomie qu’une équipe agile normale dans l’organisation des priorités et la planification des sprints, mais davantage de contact et d’influence sur la stratégie globale,
  • qui renforce les liens à des techniques les plus récentes et pertinentes en organisation de l’activité informatique,
  • qui enrichie la culture de prototypage,  de tests et de maîtrise des versions, 
  • qui permet de suivre des projets de bout en bout dès la gestion jusqu’à l’aboutissement,
  • qui permet de « s’éclater ». 

En tant qu'utilisateur je préfère une approche qui :

…donne des résultats, qui n’ajoute pas de jargon, qui n’est pas technocrate, qui n’oblige pas à maîtriser de la théorie informatique, qui n’impose pas de figer l’analyse, qui n’engendre pas de livraisons tardives, qui n’oblige pas une perte de temps, qui ne crée pas de surprises, qui n’engendre pas un esprit d’adversaires.

Advantage of AgilePM for users
Advantage of AgilePM for facilitators

En tant que facilitateur je cherche des astuces qui :

…offre un cadre pour survolter le travail en équipe, qui privilégient le développement centré sur les priorités et les perspectives des utilisateurs, qui utilisent des modèles visuels et des schémas graphiques, qui s’appuient des méthodes de facilitation d’équipe et qui se concrétisent par des produits qui permettent de s’assurer que l’on se base sur une architecture fiable, que les opérations et les services sont intégrés et que les besoins globaux de l’entreprise sont pris en compte. 

En tant que directeur je veux une entreprise qui réussit et pour cela :

…il faut qu’elle évolue de plus en plus vite ; et se mette sur une pente de constante amélioration, grâce à l’innovation et la capacité d’anticipation, et fondée sur les compétences mobilisées et engagées  de chacun, en maîtrisant des nouvelles technologies, pour rester en tête face aux concurrents, qui sont de plus en plus compétitifs, sur des marchés de plus en plus juteux.   

Advantage of AgilePM for directors
Advantage of AgilePM for project managers

En tant que chef de projets je recherche des méthodes qui :

…ont fait leurs preuves et sont normalisées, sont bien documentées et accessibles dans le domaine publique, sont ouverts et exploitables, sont pragmatiques, et non théoriques, sont des bonnes pratiques qui aident à faire du bon travail, ne sont pas trop lourdes, sont adaptées au problématique, ne sont pas difficiles à mettre en œuvre,  sont motivantes et attractives pour les praticiens, permettent de fédérer les acteurs, sont fiables et qui offrent éventuellement une opportunité de certification.

 


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Urban rail projects

A few years ago, the principle customer for the manufacturer of trains was the national rail company.  Specifications were defined right down to the last nut and bolt.  Now a typical customer would be Virgin Rail.  “What kind of train would you like Mr Branson?”  “Red, no doubt!”  In fact, Virgin knows very well the key performance indicators, the elements of customer satisfaction, comfort, punctuality, customer satisfaction, and profitability that it seeks.  But, factors such as tunnel size and train design are sub-contracted.  Instead of a technical specification, the project is defined in business terms.  “Build us the best metro system in the world”, is the customer specification. 

All over the world on metro station platforms, screen doors are being installed to improve the passenger experience and increase security.  Meanwhile, the trains are often driverless.  When the train comes into the station, the doors swish open automatically.  The doors are as high as the platform itself.  When they were delivered to Hong Kong for installation on the Mass Transit Rail system they were discovered to be too big for the warehouse.  Finding a new warehouse in the crowded area of Hong Kong, Kowloon and the New Territories at short notice would be an impossible task.  Reluctantly and with some embarrassment they revealed the problem to the customer.  “No problem”, he exclaimed, “I can find you another warehouse.”  It took less than a day. 

One of the metro projects, in an Eastern European city of the European Community, had been described as the “rotten apple” in the portfolio.  With an exceptionally ambitious timeline and strict technology transfer and sourcing constraints, the project was already challenged.  The fact that the customer is based in one country with its own style of management and the lead supplier in another is an inevitable reality on international projects.  Additionally, the train had been designed in one country, was being produced in another, whilst the major equipment suppliers were spread out over several countries.  You already have a formula for discord.  The project was placed under the spotlight in the form of a case study at the annual corporate meeting.

Two years further on, the “rotten apple” project had become a “role model” project, the best in the whole portfolio.  Would it be interesting to know what had happened?  A younger but very cosmopolitan project manager was chosen to replace the previous project manager, who had an excellent track record, but without significant international experience.  Team members had been empowered both by the project manager and by the executive to circumvent the sourcing protocols in order to recruit partner companies willing to set up a factory in the customer’s homeland.  Leadership had been demonstrated at every level in fact, including working right through the summer vacation in order to expedite every last nut and bolt through the local customs office.

 

In the end what is leadership, but a big heart, bags of belief, the trust that brings engagement and the authority to get the job done? 


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Planting real ‘Earned Value’

We are going to discover earned value and how it works.  And to help us to do that, I am going to tell a joke!  This is a well-known story, about two guys; and it is entirely ‘politically correct’.     I hope it will explain ‘earned value’ for you and in a friendly way.

The story starts outside on a hot day with two guys digging by the side of the road.  Well in fact, one guy is digging holes, and the other guy is filling them in! This is what it looks like: 

One guy digs, quite deep, with a spade, lifting out the sand, and the gravel, and the stones, and the dust, and the bits of rock.  Then the other guy, with his shovel, puts back into the hole, all of the sand, and gravel, and stones, and dust, and bits of rock; and then he pats it all down neatly and makes it all nice and smooth. Now the first guy is in the second hole.

And later on, the first guy is in the third hole, and the second guy is in the second hole.  We look at them and you are thinking: “Strange project!”  “One guy digs, the other guy fills in the holes.  What’s this project all about?” 

And the two guys lean on their spade, and on their shovel. They need to rest a moment.  It’s hard work on a hot day.  By this time they’re tired; they’re perspiring, and wiping their brow and breathing deeply. 

They say; “Well there are supposed to be three of us.  But, the guy who plants the trees is sick today” J !

In this story there are three types of progress: time is going by, effort is being spent, but value is not being created.  The question to be asked is “How would you measure the physical progress of a tree being planted?”  The answer is to think about all of the tests: that the tree has been planted in the right place, that it is stable, the soil has been nourished with the right tree care products to give the tree a good start, that the right tree has been planted according to the agreed specifications, that it has not been damaged or harmed in any way, that it is the right size, that the hole was dug deep enough, and if there are many trees that all of the trees are aligned with the avenue.

And who does these tests?  Is it your customer?  Is it a tree expert?  Is it a member of the local community or the park authority?  Defining physical progress is a job for the project manager with the team and the stakeholders.

So now if you had ten trees to plant, when you had planted the first tree and you had verified, validated, checked, inspected and tested it, what would be your physical progress?  Yes, we could say 10% to keep things simple.  But, more likely we might say more.  Why is that?

Yes, because the first tree takes us on a learning curve, and there may be risks. We might dig down and hit rock, or uncover damp.  So let’s give ourselves 15% for the first tree, because of the risks and learning, 9% for all of the others and 13% for the last tree (you’re never as effective as at the last minute when you suddenly realize you are almost finished.)

Let’s say that we intended our progress to be linear and that when 35% of the time has gone by and we’ve planted 3 trees and done the tests and they’ve been approved; that’s 33%.  And we’ve spent 40% of the overall planned effort; missing most of our lunch in the process, because we had to work extra hard and somebody will have to pay for that.

So if we carry on like this, on exactly the same trajectory, by the time we have achieved 100% of the work, we will have used 105% of the time, an extra 5%, and we will have spent an extra 20% of effort, perhaps in the form of overtime.

What we need to do is to spend our effort more effectively and in less time, or otherwise we will have to predict and forecast a project overrun.

Later on when 70% of the time has gone by, let’s say that we have spent 75% of the overall effort and that we have planted 8 trees.  We decided that these eight trees were worth 15% + (7 x 9%) of the overall project, which is 78%. 

Hey!  Now we are expecting to finish early and to make a saving.  If the project was supposed to take 20 hours and you continue on the current trajectory, you will save about 10% of the time which is two hours.  And it looks as if you will save about 4% of the overall effort, which means you can take a well-deserved rest and perhaps give yourself a little of what you fancy under the shade of trees!

Let’s say that in this project each contractual hour of a guy’s work is worth 25 Euros.  Over the course of the 20 hour project, therefore, 40 x 250 = 1 000


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Art des 'pivots'

L'art du ‘pivot’ est peut-être l'une des clés pour projeter l'innovation. Créer un MVP « Produit Minimum Viable », puis évaluer son intérêt auprès des clients, qui doivent être des pionniers ou des adopteurs précoces, et encore mieux si ce sont des leaders d'opinion. La question critique : « Recommanderiez-vous ce produit (ou service) à un ami ou un collègue ?»

Il y aura habituellement du travail supplémentaire à faire et parfois même un « pivot » radicale afin de s'attaquer à la question (problème, défi ) sous un angle différent . C'est ce qu'on appelle le « pivot ».  Dans « Lean Start-Up » Eric Ries énumère dix types de pivot. Ici, ils sont décrits en utilisant des exemples du monde de la restauration.

Et plus loin sont dans cet article, se trouve  neuf autres possibilités de pivot , inspiré par Osterwalder et Prigneur dans leur fameux canevas « Business Model Generation ». Et voici quelques commentaires supplémentaires sur l’acte de "pivoter" du magazine INC.

“Zoom-In”

Une caractéristique unique devient l'ensemble du produit.

Il n'y a pas besoin de créer l'ensemble du produit lorsque le principal intérêt est d'un seul élément. Par exemple : Un restaurant décide de vendre un seul plat, ou type de plat (seuls les steaks, ou la crème glacée, des pommes cuits au four, des hamburgers, sandwiches, pizzas…)

“Zoom-Out”

Le produit entier devient une caractéristique unique

Il s'avère que les clients sont intéressés par beaucoup plus que l'activité de base proposé. Par exemple : Un restaurant décide d'offrir, disons, un service d'information, du wi -fi haut-débit, une aire de jeux,  des jeux vidéo et wii, une salle de réunion, une salle de sommeil, une boite de nuit, une salle de gym…

Besoins autres que prévus

Les bons clients, mais pas que ce problème

Les clients qui ont des véritables besoins ont été correctement identifiés, mais leurs besoins les plus importants sont ailleurs.  Par exemple : Les clients d'affaires qui viennent au restaurant sont à la recherche d'un endroit pour travailler et négocier avec des clients potentiels , ou les familles qui ont visité le restaurant aimeraient un endroit pour permettre à leurs enfants de jouer, ou des célibataires sont à la recherche d'un endroit pour socialiser après le travail.

Segment de la clientèle

Le bon problème bien identifié, mais pas pour ces clients

Le problème est intéressant et les solutions potentielles sont disponibles, du point de vue technologique, opérationnel et applicatif, mais pour des clients différents de ceux ciblés. Par exemple : Un restaurant propose des sandwichs pour les élèves et puis les gens d'affaires visitent.  Une pâtisserie / charcuterie est mis en place pour des familles, mais elle atteint une notoriété dans des guides touristiques. Un restaurant mis en place pour les conducteurs de camions près de l'autoroute devient une halte pour les gens ennuyés par la restauration des autoroutes.

Architecture entreprise

Choix de marges élevées et faible volume, ou faible marge et volumes élevés

Une marge élevée et un faible volume suppose que l’on cible un créneau spécifique, et cela pourrait tout aussi bien être minimaliste qu’embelli,  populaire ou de luxe.  Par exemple : Des saucisses n'ont jamais été perçu comme un produit de luxe, mais la cuisine grand-mère, et de bons ingrédients soigneusement mélangés peuvent créer des marges élevées pour un produit traditionnellement populaire.  Des produits à faible coût peuvent dégager toutefois une marge élevée et permettre à payer des salaires élevés grâce à la standardisation maximale pour un marché bien ciblé. Alternativement, une faible marge et un volume élevé peut transformer un produit haut de gamme en une marchandise ordinaire en identifiant des façons de créer des économies d'échelle.

Plate-forme

La plate-forme devient plus importante que le produit

Lors de la vente à un marché en développement rapide avec des niveaux élevés de concurrence, il peut être judicieux de consolider une plate-forme et des installations qui peuvent être rendus vendable à d'autres acteurs de l’industrie, et de traiter ces acteurs comme des partenaires plutôt que des concurrents.  Par exemple : Un concept de communication de la part des serveurs à partir des tables d’un restaurant, une base de préparation standardisée, un système de gestion des stocks automatisé, des nourritures pré-préparées, ou une technologie de conservation sous licence.

Capture de la valeur

Une partie intrinsèque du produit et non pas seulement une caractéristique

Une partie intrinsèque du produit est l’une qui est fondamentale pour l'identité du produit et n'est pas seulement un ajout ; des roues plutôt que sur le toit ouvrant. Cependant, une fonction comme la navigation par satellite peut passer d'une fonction de la périphérie à une fonction au cœur du produit si les voitures sont capables de se conduire par elle-même.  Par exemple : Une approche alimentaire bio- nutrition et de santé devient partie intégrante de chaque produit et pas seulement proposé en option, comme le léger en sucre ou libre de sel.  Ou bien, la nourriture bio combine sa fonction spécifique et distinctive de santé avec le thème de la gourmandise .

Moteur de la croissance

Collant, viral ou payant

Soit le développement se réussie grâce aux recommandations et le bouche à l’oreille, ou les ventes et la fidélisation des clients, ou bien en investissant dans le travail commercial et dans la publicité.  Un restaurant pourrait développer la présence sur un site web bien reconnu afin d’obtenir des conseils de consommation, ou de créer une communauté de clients.

Canal

Accès au marché

L'Internet a rendu possible d’autres chemins d’accès aux marchés.  Par ailleurs, le leasing peut remplacer l'achat,  l'auto-assemblage peut remplacer des produits préfabriqués, le téléchargement peut remplacer la location, l'achat peut remplacer le partage, ou vice-versa. Par exemple : Le restaurant est la solution la plus évidente pour la restauration.  Toutefois, cela pourrait être sous de nombreuses formes telles que des cantines d'entreprise, des repas à domicile, la livraison par camionnette, des collations nocturnes, des repas dans des bars, des cafés de voyage tels que les aéroports et les navires, ou quelque chose de façon significative de nouveau comme un casse-croûte avec une table de pique-nique gonflable.

Technologie

Evoluer les technologies pour développer la compétitivité

Des ruptures innovantes dans les produits et les services peuvent être soit tirées par les clients ou poussés par la technologie.  Si le client tire, le client exige la satisfaction d’un besoin urgent qui dépend d’une adaptation de la science ou de la technologie. Si la technologie pousse, le savoir-faire est disponible et l'application sera développée dès lors que les clients peuvent la comprendre, l’adapter et implémenter des solutions potentielles. Par exemple dans l'approvisionnement alimentaire et la restauration, les fours à micro-ondes, mélangeurs d'aliments , grille-pain , machines à puce , machines à café , des repas préparés à l'avance , de nouvelles façons de conserver les aliments , les aliments nutritionnels ...

Partenaires clés

Identifier les partenaires qui peuvent emmener votre offre à un autre niveau ou un autre lieu

Au lieu de rivaliser contre d'autres acteurs dans votre domaine, s'allier avec eux, approvisionner d'eux ou vendre à eux. Une fois que le champ est encombré,  il se peut que tout un nouveau marché se développe. Vous pourriez commencer à vendre aux concurrents le genre de services que vous savez par expérience serait utiles.  De même que si la concurrence fait baisser les coûts, vous pourriez en profiter en utilisant leurs services afin d'étendre votre offre, et pour trouver de nouveaux clients ou pour agir comme une vitrine commerciale pour d'autres entreprises dans le secteur. Par exemple : Vous avez un restaurant qui s’allie à d'autres restaurants pour fournir des services ou pour s'approvisionner, ou vous associez avec un hôtel, un supermarché, un fournisseur de produits alimentaires, un fournisseur de cuisines équipées, une agence de voyages, une autre chaîne de restaurants,  un club de sport ...

Activités clés

Identifier les activités dans votre processus qui créent et qui ajoutent le plus de valeur pour les clients

C'est peut-être que l'un ou deux des ingrédients du produit ou du service global que représente l'activité qui est la spécificité la plus recherchée par les clients et avec la plus de valeur ajoutée, pour eux.  C'est peut-être la capacité de concevoir, fabriquer, livrer, de soutenir, d'acheter ou de vendre. En demandant aux clients vous pourriez être en mesure d'identifier les activités qui sont les plus importantes pour eux.  Par exemple : Dans les aliments et boissons préparation, le développement du service et du relationnel, la sensibilisation aux préférences et à la culture du client, le divertissement, l’éducation, la relaxation, l'approvisionnement ou la sous-traitance.

Ressources clés

Identifier les compétences clés, des actifs, des capacités ou des capacités sont essentiels au succès

L'entreprise peut avoir réussi une niche du marché en matière d'expertise spécifique, avoir accès aux ressources de production, une plate-forme logistique, infrastructure importante, un emplacement spécial. Tous ces éléments peuvent donner un avantage concurrentiel, ainsi que faire monter des obstacles d'entrée sur le marché.  Par exemple : Le restaurant peut employer des chefs célèbres, des performeurs talentueux en tant que serveurs, des experts de la nutrition, des artistes et des organisateurs, des entraîneurs, des masseurs, ou le restaurant peut être établi dans un lieu historique ou situé dans un emplacement unique.

Valeur ajoutée

Identifier où la valeur est créée et perçue par le client

Une expérience client ordinaire peut devenir mémorable, voire exceptionnelle avec l'ajout de certaines finesses, juste un geste délicat ou quelque chose de plus fondamental.  Par exemple : Les restaurants sont décorés dans certains thèmes, ce qui rend la cuisine visible, ou la fourniture de produits issus de l'agriculture naturelle.

Relationnel

Développer des relations avec des tiers qui peuvent fournir des renseignements, des informations et un soutien

Les guides du consommateur, les autorités locales, les organismes de réglementation, les associations professionnelles sont autant d'exemples de relations qui peuvent aider une entreprise à développer un réseau et à déployer ses ailes. Par exemple : Des guides des restaurants et des sites touristiques, des agents de santé et de sécurité, les autorités locales…

Chaînes

Développer des chemins originaux, différents et appropriés d’accès au marché

L'Internet offre un canal évident, et en fait il offre plus qu'un seul canal unique, parce qu'il existe beaucoup de différents sous-canaux, tels que ceux qui impliquant la publicité, les réseaux sociaux, l’adhésion, le commerce électronique et des micro-paiements. D'autres canaux peuvent envoyer un courriel, échanger l’achat pour la location, ou vice versa, libre-service ou service personnalisé, ou vice versa. Si les constructeurs automobiles offraient des véhicules à monter sur l'Internet, ou des meubles étaient à louer, les canaux des voitures de location et des meubles prêts à assembler auraient changés. Par exemple : Un restaurant qui permet aux gens de chauffer des produits à micro-ondes, ou de choisir la nourriture qui est ensuite cuit dans un wok, sont en train de changer le canal en quelque sorte, tout comme les services de livraison à domicile et les aliments congelés.

Changement dans le traitement des clients

Changer l’approche pour les clients et les clients

L'ensemble du processus de service à la clientèle peut être analysé et mis à jour à chaque étape, à partir de quand le client prend connaissance d'une offre, au moment où le produit est acheté, livré, utilisé et recyclés. Par exemple : Un restaurant pourrait vendre des coupons ou offrir des vivres gratuitement à certains moments, permettre à un repas gratuit pour une quatrième personne. Quand les gens peuvent acheter autant qu'ils peuvent manger, ou qu'ils s'inscrivent sur une plaque, l'approche a changé. Même lorsque la nourriture arrive sur une bande transporteuse, la notion de service a changé. Et lorsque des nouvelles technologies sont introduites afin d'améliorer le lien entre l'appétit et la consommation, alors l'expérience client a déjà été réorganisée.

Centres de coûts

Évaluer et analyser la structure de coût par rapport au modèle de la valeur

La structure des coûts peut être améliorée lorsque les inducteurs de coûts ne sont pas alignés avec la valeur perçue par le client. Par exemple, la viande crue est coûteuse pour préserver et peut ne pas plaire aux goûts de certains consommateurs. Les épices peuvent être coûteux à fournir et ne pas être totalement appréciée par les clients qui ne sont pas habitués à la cuisine piquante. Dans l'autre sens, lorsque la valeur appréciable par un client n'est pas traitée, peut-être une cuisine ouverte et visible, un hors d'œuvre ou juste un sourire sur le visage des employés, sont des aspects qui produisent beaucoup plus de valeur que le coût.

Sources de revenus

Analyser et évaluer les clients, les contacts et les lieux qui peuvent contribuer au chiffre d'affaires

Dans la distribution, la locale et l’emplacement sont critiques. La même chose peut être dite pour un autre lieu perçu, que ce soit en termes d'une page web ou d’une image de marque.  Les clients contribuent à ces impressions et sont influencés par les décisions qui sont prises. Une analyse des comportements des clients et de leurs choix d'achats peut augmenter la compréhension et faciliter les choix organisationnels. Par exemple : Les environnements qui peuvent convenir à un ‘take-away’ des pizzas, un restaurant de hamburgers et de la bière ou un bar à sushis peuvent différer considérablement. Même le choix des mots utilisés pour décrire ces lieux peut résonner plus ou moins avec l'expérience qui est promu. 


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Business Case Canvas Toolbox

 

Business Case canvases

If you wish to develop your project or entrepreneurial business case as a team, this resource offers you 42 canvases.

6 EUR

Preview project games

In order to work effectively on projects and innovation, teams need skilled people who are able to cooperate effectively, willingly and with enthusiasm. 

A business case canvas can help people to work together and to benefit from their different skills, expertise and perspectives.  Writing a business case with teamwork is enjoyable and thorough.

In this toolbox are 42 canvases, 6 different ways to work on aspects of a business case in groups and suggestions for team roles and team participation.

 


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Making a Success of a New Methodology

People often ask me: “How can we introduce a project management methodology into our organisation?”  And I interpret this as meaning that the methodology should be usable, useful and also used.  After all, a methodology is not an end in itself, unless for zealots, nor a doctrine or a dogma, except for bigots.

1) Make the process attractive by aligning with people’s motivations

In order to make a process or a methodology successful, i.e. workable, worthwhile and working, there’s one key word of advice: First, make it pleasant and attractive to use, and avoid it being laborious or painful.

Most organisations seek to maximise gain and to target effectiveness, but organisms also seek to minimise pain and to avoid calamities.  It is in fact most effective to reduce the pain and to ensure that the methodology is gratifying to use and creates a sense of fulfilment.   

Sales people may recognise the reference to the “pain chain”, which is a way to identify and to respond to the pain felt at different levels in an organisation.  How can this be done?

First of all, to appreciate the sources of pain it is helpful to understand the nature of motivation, and above all the factors that lead to demotivation:

Results-driven and Action-oriented motivation

People in projects are clearly motivated by the desire to achieve results and very frequently it is their prime motivation.  This also means avoiding failure, because although we reason in terms of the number of projects that succeed, projects can go wrong in so many different ways, and furthermore the project portfolio can disappoint in very many ways.  

For example, the point in time when a project fails is a vital consideration.  There is all the difference in the world between a project that gets stopped early at little cost and one that fails after significant investment.  And even when the sunk cost is important, there may yet be lessons learned for future projects.  

The priorities within projects and between projects also make a significant difference.  It may be better for one project to be delivered late, but with all the deliverables intact, whilst another may sacrifice the least important deliverables because it must absolutely be finished in time.  Similarly, an organisation may prefer several projects to be slightly late, rather than one project being very late, whilst another prefers to abandon one project to allow the others to finish on time.

For a methodology to be successful, people must want to use it, they need to feel a sense of ownership and they must believe that it will improve the quality of their work and allow work to become more enjoyable.  

Relationship-pulled and Change-pushed motivation

Many people are attracted by the relational aspects of projects, the opportunities to work with colleagues and experts from different departments and backgrounds, to have close contact with decision makers in the company, and to work with customers and suppliers.  

Nevertheless, whilst people appreciate intense teamwork at times, too many meetings are tiring. People need some time for themselves in order to be comfortable and productive.  Therefore, by removing the causes of stress – such as isolation and exhaustion – that can derive from too little or too much interaction, the methodology can be made much more serviceable and durable.

Furthermore, one of the main causes of stress is the feeling of not having control over events, circumstances or process. Participants are more likely to appreciate the process when they are empowered to simplify or to adjust the details of the methodology according to the specific aspects of their project.  For example, some projects are focused on customers, others on suppliers; some are change pushed, and others market pulled, and so on.

In any case, a methodology can be easier to apprehend, to assimilate and to apply if there is a simplified version that puts all participants on the same page at a high level, a sort of red line through the process containing only the permanent elements, which could be kept to a strict minimum.

Technology-focused and Ideas-centred motivation

People are attracted to the technology in projects, to the chance to do something new and different from their routine activities, to innovate, to experiment and to develop ideas into action.  If they feel that they spend too much project time on paperwork and administrative tasks, energy and enthusiasm subsides quickly.  Bureaucracy is perceived as being either a necessary evil or an unnecessary burden becomes it imposes control and constraints; it dissipates innovation and enervates.

The motivation to develop ideas and to share knowledge can be stifled by mistrust. Excessive control communicates lack of trust.  At the same time, creative people must comprehend that the process of discovery and innovation is predisposed to all kinds of errors and false assumptions, including those that can be prevented by rigorous checking and review.  It is about getting the right balance, and ensuring that people respect and value the inspection, validation and verification, and acceptance process that lie within any project methodology.

An attractive methodology should not waste people’s time, force them to spend time looking for stuff, trying to understand the interface, correcting errors, linking incompatible formats, trying to understand a system’s reasoning instead of using one’s intuition, sitting through interminable screens, waiting whilst menus advertise themselves, re-editing or inputting information over and over again, explaining what one has done instead of this being evident from the data, learning someone else’s coding structure. In two words: “Good design” is essential for good methodology.

Structure-based and Process-leaning motivation

A methodology provides structure, facilitates organisation, enables the participants of a project to work fluently and fluidly together, to achieve synergy and to synchronise their contributions. Thus the methodology can help to generate order and to demonstrate control.  However, a failure to implement a convoluted and complicated process can be profoundly disturbing because instead it creates the impression of a lack of control.

It is important that the evidence for the methodology being used is made visible.  Methods in action should not be invisible.  Some of the performance indicators can be results-oriented, such as the status of deliverables, but others should be process-driven such as test coverage and depth of testing. The most important indicators, such as the opinions and understanding of the team members, are not usually the most measurable.  

Ideally, the status of the process, the extent to which it is being applied and the results that are being achieved should all be as visible as the pie-charts, histograms and work-charts in a factory.

 

2) Work with pioneers to create credibility for the new methodology

There is only one way to ensure credibility for a methodology and that is to show that it works.  Since, the methodology cannot be working already, before it has been introduced, this means that a credible reference is needed.  The most credible reference is in the same company, the same type of project, the same kind of team and in the same country.  More likely and more often, this does not exist, because we have to start somewhere.  Therefore we usually find ourselves looking for a credible reference outside the company and even outside the industry or outside the country. 

The first users of a methodology, which is new to the company, or to the industry or the country, or even the world, are necessarily pioneers and they must act as champions of the new approach.  Their defining characteristic is that they are not concerned about where the methodology has worked before.  They are founders and innovators.  They believe in the merits of the methodology, they believe in its potential and above all they believe in their own ability to make the methodology a success.

Pioneers need support.  Their stakeholders and they themselves may be results-oriented, relationships-driven, technology focused and ideas-centred or structure-based.  They are vulnerable to disillusion if their motivations are not satisfied and their fears are raised.  Although they expect problems on the route to success, their moral can go up and down quite wildly and yet they do not want to reveal this, because they have a leadership spirit. 

Pioneers should choose their projects carefully.  In essence, to be a pioneer is to enjoy the process of overcoming the problems.  To be a pioneer is to tread a new path and to cut a way through the undergrowth. But, not every initiative will be successful. And supporters are necessary, because support demonstrates that despite all of the impediments and the issues, success is signposted.  Pioneers recognise that first time is not easy, but first time is worthwhile because to be ahead is to win the game. 

Supporters can be executive sponsors, suppliers, customers, expert consultants and supporters can be part of a grassroots movement.  Thus supporters can be both from inside or outside the organisation and support can be both top-down and bottom-up.

Supporters should also choose their pioneers carefully.  More initiatives will be abandoned than will be adopted.  This is the nature of innovation.  Therefore, it’s better to take small steps, and to check the way ahead before continuing. In this way, the right initiatives are continued and the wrong ones are terminated early. 

3) Enable pioneering work to become mainstream

For “new-stream” to become “main-stream” the pioneers and the supporters of the pioneers must convince the early-adopters.  And the early-adopters must be convinced that the methodology is appropriate and credible. This requirs success on the first steps that are championed by the pioneers to be successful and to be supported. For example, there must be a suitable pilot project and a transitional hand-over period.  

The pilot project should be appropriately typical and it should also be suitably challenging so that people do not just say, “It would have been successful anyway, without the methodology.” The early majority desire that impediments should be removed and issues resolved.  Unlike the pioneers they do not relish problems and challenges for their own sake.  Naturally, they will seek to avoid the pain of failure.

The early-adopters will requir relevant evidence, data, information and confirmation that the approach has worked elsewhere.  They may be convinced by information from the same industry, or by examples from people doing the same kind of work and speaking the same language. The late-majority just wants the methodology to work and with minimum hassle.

By the time the laggards admit that they really ought to become involved, the methodology has become a reality and a success story.  The laggards will be seeking adaptations and customisation.  In a sense they are obliging the mainstream to prepare for the next round of innovation.  Some laggards may even be pioneers in the next cycle.

4) Making it stick

The methodology will not take root, flourish and grow unless these criteria are satisfied:

 

- The methodology is pleasant to use and appeals to the motivations of stakeholders

 

- The methodology meets people’s primary motivation to avoid painful outcomes

- Suitable and motivated pioneers become engaged and receive adequate support

- The majority observes evidence of success that satisfies their motivational criteria

- There is visible evidence of success being achieved and motivations satisfied

 

 

ANNEXE

 

WHO

Who can promote or make contributions?

Who must we “sell” on this project?

Who can help us to get additional resources?

Who will benefit?

 

WHAT

What do we need by way of additional resources?

What techniques or methods can I use?

What is the best way to go about this?

What will be the first step?

What will make the project better?

 

WHERE

Where should we start?

Where is resistance likely to be found?

Where should we “plant” seeds?

 

WHEN

When should we introduce the plan?

When should we implement our ideas?

When should we revise our strategy?

 

WHY

Why should they buy this idea?

Why is this way better?

Why is the reaction what it is?

 

HOW

How can the project be improved?

How can we “test” the waters?

How can we better understand and respond to people’s questions?

How can we persuade people at the centres of influence?


231



Réussir la mise en œuvre d’une nouvelle méthodologie Primary tabs

Les gens me demandent souvent: «Comment pouvons-nous introduire une nouvelle méthodologie de management de projet dans notre organisation?" Et je l’interprète en ce sens que la méthodologie devrait être utilisable, utile et surtout utilisée. Après tout, une méthode n'est pas une fin en soi, sauf pour les fanatiques, ni une doctrine ou un dogme, sauf pour des bigots.

1) Rendre le processus attrayant en s'alignant sur les motivations des gens

Afin de réussir la mise en œuvre d’un processus ou d’une méthodologie; c’est-à-dire, exploitable, valorisante et exploitée, il y a ce conseil précieux: Tout d'abord, le rendre agréable et intéressante à utiliser, et éviter de la rendre laborieuse ou douloureuse.

La plupart des organisations cherchent à maximiser les gains et à cibler l'efficacité, mais les organismes cherchent également à réduire la douleur et éviter les catastrophes. Réduire la douleur est en effet plus efficace afin de rendre la démarche plus gratifiante et créer un sentiment d'accomplissement.

Les commerciaux peuvent reconnaître la référence à la «chaîne de la douleur », qui est en fait un moyen d'identifier et de répondre à la douleur ressentie à différents niveaux d'une organisation. Comment cela peut-il être fait?

Tout d'abord, afin d'apprécier les sources de douleur, il est utile de comprendre la nature de la motivation, et surtout les facteurs qui conduisent à la démotivation:

Motivation axée sur les résultats et orientée action

Beaucoup de participants aux projets sont clairement motivés par le désir d'obtenir des résultats et très souvent, il s’agit de leur principale motivation. Cela signifie aussi éviter l’échec, parce que même si l'on raisonne en termes de nombre de projets qui réussissent, les projets peuvent aller mal de façons différentes, et en outre le portefeuille de projets peut décevoir dans de très nombreux cas.

Le moment précis lorsqu’on se rend compte que le projet est voué à l’échec est un facteur essentiel. Il existe toute la différence au monde entre un projet qui est arrêté tôt à peu de frais, et un autre qui échoue après un investissement important. Et même lorsque le coût irrécupérable est important, il peut encore fournir des enseignements pour des projets à venir.

Les priorités dans les projets et entre les projets démontrent une différence significative. Il peut être préférable qu’un projet soit livré en retard, mais avec toutes les fonctionnalités intactes, tandis qu'un autre peut sacrifier les livrables moins importants, afin d’être terminé impérativement à l’heure. De même, une organisation peut préférer que plusieurs projets soient un peu en retard, plutôt que permettre à un projet d’être très en retard, tandis qu’une autre organisation préfèrerait abandonner un projet pour permettre aux autres de terminer dans les délais.

Afin qu’une méthodologie soit efficace, les utilisateurs doivent avoir envie de l’utiliser et de l’approprier, et ainsi acquérir le sentiment que la qualité de leur travail s’améliore et que le fait de travailler devient plus agréable.

Motivation tirée par le relationnel et poussée par le changement

Beaucoup de gens sont attirés par les aspects relationnels de projets, les possibilités de travailler avec des collègues et des experts de différents métiers et cultures, d'avoir des contacts étroits avec des décideurs dans l’entreprise, et travailler avec des clients et des fournisseurs.

Néanmoins, même si les gens apprécient l’intensité du travail en équipe à certains moments, trop de réunions sont fatigantes.  On a tous besoin de temps pour nous-mêmes afin d'être à l'aise et productif. Par conséquent, en éliminant les causes du stress - comme l'isolement et l'épuisement - qui peuvent découler des interactions trop ou trop peu fréquentes, la méthodologie peut être beaucoup plus utile et durable.

En outre, l'une des principales causes de stress est liée au sentiment de ne pas avoir du contrôle sur les événements, les circonstances ou les processus. Les participants sont plus susceptibles d’aimer le processus quand ils sont habilités à simplifier ou à régler les détails de la méthode selon les aspects spécifiques de leur projet.  Par exemple, certains projets sont axés sur les clients, d’autres sur les fournisseurs, alors que d’autres sont poussés par le changement, et d'autres encore sont tirés par des conditions commerciales.

Dans tous les cas, une méthodologie sera plus facile à appréhender, à assimiler et à appliquer s'il y a une version simplifiée qui met tous les participants sur la même page à un haut niveau ; une sorte de fil rouge dans le processus ne contenant que des éléments permanents, lesquels sont réduits à un strict minimum.

Motivation focalisée sur la technologie et centrée sur les idées

Il existe des personnes qui sont attirées par la technologie dans les projets, et l’opportunité pour faire quelque chose de nouveau et différent des activités courantes et routinières, à innover, à expérimenter et à développer des idées en action . S'ils estiment qu'ils passent trop de temps dans les formalités administratives et les tâches bureaucratiques, leur énergie et leur enthousiasme s'atténuent rapidement. La bureaucratie est perçue comme étant soit un mal nécessaire ou un moyen de contrôle excessif ; il dissipe l'innovation et épuise les équipes.

La motivation pour développer des idées et pour partager des connaissances peut être étouffée par la méfiance.  Un contrôle excessif témoigne d’un manque de confiance. En même temps, les personnes qui sont créatives doivent comprendre que le processus de découverte et d'innovation est prédisposé à toutes sortes d'erreurs et de fausses hypothèses, y compris celles qui peuvent être évitées par des tests et un examen rigoureux. Il s'agit de trouver le juste équilibre, et veiller à ce que les personnes respectent et valorisent la réalisation de tests, l’inspection, la validation et la vérification, et l'acceptation qui se trouvent au cœur d’une méthodologie.

Une méthodologie attrayante ne devrait pas amener à une perte de temps, ni obliger les utilisateurs à passer du temps à la recherche d’éléments, en essayant de comprendre une interface, ou à corriger des erreurs, tisser ensemble des formats incompatibles, en essayant de comprendre le raisonnement au lieu de se servir d'un système intuitif, se perdre dans des menus interminables, attendant lorsque des publicités s'annoncent, rééditer ou saisir des informations plusieurs fois, ni expliquer ce qu'on a fait au lieu de disposer des informations transparentes, ni apprendre une structure étrange et tordue. En deux mots: "Un bon design" est essentiel à une bonne méthodologie.

Motivation basée sur la structure et inclinée vers les processus

Une méthodologie fournit une structure, facilite l’organisation, permet aux participants d'un projet de travailler ensemble avec aisance et de manière fluide, pour parvenir à une synergie et à synchroniser leurs contributions. Ainsi, la méthode peut aider à générer de l'ordre et démontrer la maîtrise. Cependant, un échec dans la mise en œuvre d’un processus complexe et compliqué peut être profondément troublant parce il donne plutôt une impression d'un manque de contrôle.

Il est important que les éléments de la méthodologie utilisée soient rendus visibles. Des méthodes en action ne devraient pas être invisibles. Certains des indicateurs de performance peuvent être axées sur des résultats, tels que l’état des fournitures, mais d'autres doivent être obligatoirement lés au processus, tels que la couverture et la profondeur des tests. Les indicateurs les plus importants, telles que les opinions et la compréhension des membres de l’équipe, ne sont pas en règle générale les plus mesurables.

Idéalement, l'état du processus, le degré de son application et les résultats qui sont obtenus devraient tous être aussi visibles que les camemberts, les histogrammes et les schémas qui sont affichés au sein d’une usine.

2) Travailler avec les pionniers afin de crédibiliser de la nouvelle méthodologie

En vérité, il n'existe qu'une seule façon d'assurer la crédibilité d'une méthodologie et cela consiste à  montrer qu’elle fonctionne déjà. Puisque, la méthodologie ne peut pas être utilisée avant qu’elle ait été introduite, il s’avère qu’une référence crédible est nécessaire. Les références les plus crédibles se trouvent dans la même entreprise, dans le même type de projet, dans le même genre d'équipe et dans le même pays. Plus probable et le plus souvent, de telles références n'existent pas, parce qu’on doit commencer quelque part. Par conséquent, nous nous trouvons souvent à la recherche d'une référence crédible à l'extérieur de l'entreprise, en dehors de l'industrie ou à l'extérieur du pays.

Les premiers utilisateurs d’un nouveau produit, qui est nouveau pour l’entreprise, ou pour l'industrie ou même pour le pays, voire le monde, sont nécessairement pionniers et ils doivent agir en tant que champions de la nouvelle approche. Leur caractéristique est qu'ils ne sont pas préoccupés par l’endroit où la méthode a fonctionné avant. Ils sont eux-mêmes les fondateurs et les innovateurs.      Ils croient au bien-fondé de la méthodologie, ils croient en son potentiel et surtout ils croient en leur propre capacité à faire de la méthodologie un succès.

Les pionniers ont besoin d’un soutien. Avec leurs partenaires, ils peuvent être motivés par des résultats, par les relations entraînées, par la technologie et les idées par l’organisation et la structuration. Ils sont vulnérables à la désillusion si leurs motivations ne sont pas satisfaites et leurs craintes sont soulevées. Bien qu'ils anticipent des problèmes sur le chemin de la réussite, leur moral peut être très volatil et pourtant ils ne veulent pas le révéler, parce qu'ils ont un esprit de leadership.

Les pionniers doivent choisir leurs projets soigneusement. En substance, être un pionnier consiste à profiter du processus et à surmonter des problèmes.  L’acte d’être un pionnier est de creuser une nouvelle voie et de couper un chemin dans les broussailles. Mais, toutes les initiatives ne seront pas couronnées de succès. Et des supporters sont nécessaires, parce que le fait de disposer d’un soutien démontre que, malgré tous les obstacles et les problèmes, le succès est annoncé. Des pionniers reconnaissent que le fait d’être le premier n'est pas facile, mais être le premier vaut la peine parce que être en avance signifie gagner le concours.

Les supporters peuvent être des sponsors exécutifs, des fournisseurs, des clients, des consultants et des partisans qui font partie d'un mouvement populaire. Ainsi les supporters peuvent être à la fois de l'intérieur ou de l'extérieur de l'organisation, et le soutien peut être aussi bien du haut vers le bas que du bas vers le haut.

Les supporteurs doivent également choisir leurs pionniers attentivement. Plus d’initiatives sont abandonnées qu’adoptées. C'est la nature de l'innovation.  Par conséquent, il vaut mieux réussir des petits pas, en étapes de courtes durées, afin de commencer et de vérifier que la voie choisie justifie la poursuite. De cette façon, les bonnes initiatives seront investies et les mauvaises seront stoppées plus tôt.

3) Permettre le travail de pionnier de se généraliser

Afin que les nouvelles activités puissent devenir des activités principales, les pionniers et les supporteurs des pionniers doivent convaincre la « majorité-précoce ». Et les personnes qui font partie de la majorité-précoce doivent être convaincues que la méthodologie est appropriée et crédible. Cela nécessite la réussite des premières étapes qui sont promues et prises en charge par les pionniers. Par exemple, il doit y avoir un projet pilote adapté aux enjeux et une période de transition.

Le projet pilote devrait être suffisamment typique et il devrait également être convenablement difficile pour que les gens ne disent pas : «On aurait réussi de toute façon, même sans la méthodologie." La majorité-précoce désire que les obstacles soient supprimés et les questions résolues. Contrairement aux pionniers ils ne savourent pas les problèmes et les défis. Naturellement, ils chercheront à éviter la douleur de l’échec.

La majorité tôt demande des preuves, des données, des informations et la confirmation que l'approche a fonctionné ailleurs et qu’elle est pertinente. Ils peuvent être convaincus par une information de la même industrie, ou par des exemples de lieux où on fait le même genre de travail et où on parle la même langue. Tandis que la majorité-tardive veut juste disposer d’une méthodologie de travail efficace et avec un minimum de tracas.

Enfin, au moment où les réfractaires admettent qu'ils doivent vraiment s’engager, la méthodologie est devenue une réalité et une réussite. Les réfractaires d’ailleurs chercheront des adaptations et de la personnalisation. Dans un sens, ils obligent les autres à se préparer au prochain tour d’innovation.  Certains des réfractaires peuvent même être des pionniers dans le cycle suivant.

4) Ancrer la méthodologie en place

Une méthodologie ne prendra pas racine, ne s'épanouira pas et ne va pas se développer à moins que ces critères soient satisfaits:

- La méthode est agréable à utiliser et fait appel à des motivations des personnes impliquées

- La méthodologie respecte la principale motivation pour éviter des conséquences douloureuses

- Des pionniers enseignés et motivés s’engagent et reçoivent un soutien adéquat

- La majorité peut constater l’évidence des réussites alignées avec leurs critères de motivation

- Il existe des preuves visibles de la réussite en cours et des motivations satisfaites

 

 

ANNEXE

 

QUI

Qui peut promouvoir ou contribuer?

Qui devons-nous «vendre» sur ce projet?

Qui peut nous aider à obtenir des ressources supplémentaires?

Qui bénéficiera?

QUOI

Que devons-nous acquérir en ressources supplémentaires?

Quelles sont les techniques ou méthodes que nous pouvons utiliser?

Quelle est la meilleure façon aborder ce sujet?

Quelle sera la première étape?

Que peut rendre mieux le projet ?

Où devrions-nous commencer?

Où est la résistance susceptible d'être trouvé?

Où devrions-nous "planter" les graines?

QUAND

Quand faut-il introduire le plan?

Quand devons-nous mettre en œuvre nos idées?

Quand devrions-nous revoir notre stratégie?

POURQUOI

Pourquoi devraient-ils acheter cette idée?

Pourquoi est-ce beaucoup mieux?

Pourquoi est-ce que les réactions sont-elles ainsi?

COMMENT

Comment le projet peut-il être amélioré?

Comment pourrions-nous «tester les eaux »?

Comment pourrions-nous mieux comprendre et répondre aux questions des parties prenantes?

Comment pourrions-nous convaincre les personnes aux centres d'influence?


232



Maitriser les gains dans un projet

maitriser gains

champs dialogue

business case APMG

cartographie des gains

modele economniques

pieges et remedes

 


233



Project Steps

Project steps

Project Steps is an activity that enables a relatively quick practice of team synergy and cooperation which develops the ability of the individuals in the teams to improve their results thanks to teamwork. 

2 EUR

Preview project games

Project Steps is a kind of “survive in the project activity”.  It is an exercise that develops the idea of synergy. Participants first decide individually on a sequence for ordering steps in a project management process. Then the participants group into teams and pursue the process by working together. This means that individuals practise how to benefit from each other’s understanding and experience.

If the group works well, the team results should be better than the individual results and discussions should be energizing, rather than enervating and tiring. The activity also encourages the participants to take another look about how best to facilitate a team decision process and the conditions and attitudes that encourage teams to work together productively. 

 


238



Leadership Preferences

Project Leadership Preferences

4 EUR


248



Micro-payments: is it a valid business model?

There are several web-based business models.  Is micro-payments a valid alternative?  Micro-payments can allow small payments for valuable intellectual property, which still preserve the generosity of the web, but without dependence on the advertising model.

 

The question is well addressed in this Stanford project on micro-payments

 

In my opinion at present, the predominant web-based business models are:

1) All web-site content is free and revenue is derived from data collection (i.e. via advertising based on consumer knowledge) and viral communication.

2) ‘Freemium’, (i.e. free, but pay for added premium value, which could be extra features, enhanced performance, better aesthetics, more user guidance…)

3) A join-up subscriber fee gives access to content, which is sometimes organised in categories according to the value of the subscription.

4) The web site is used as a shop window or as a marketing brochure, which is a supplement to traditional sales and marketing activities.

5) The web site is a service centre to support core activities and develop customer loyalty.

6) The web site as an integral part of the customer and supplier interface (i.e. in essence some effort and costs gets outsourced to customers and/or suppliers).

7) “Brand-me” aims to create a celebrity or brand effect with doses of excitement and ingenuity (it lies somewhere between the blog and the conference model, and often ties to a best seller.)

 

So the use of micro-payments is possibly an eighth model, and I'm sure there are many others.

 

Micro-payments compete against free, and like newspapers on the street compared to on-line newspapers, micro-payments can offer content and performance in an agreeable and easily accessible format.  

 

(For example, Apple charges about 1€ or $1 for songs, even though people can download music for free elsewhere, but Apple aims to offer an aesthetic user experience, both on the ipod and on the itunes web site.) 

 

However, the newspaper on-line subscription model has struggled, perhaps because of the aesthetic appeal of paper, the habit and convenience of picking up a paper in a newsagent or due to competition from free news sheets. 

 

For the benefit of small content providers, I hope that micro-payments will grow, but only if it is sufficiently convenient and not all of the ingredients are there yet.  It seems to me that it’s still a work in progress.  

 

There is the issue of friction by creating road humps in the flow, surf, crawl and trawl across the Internet.  Micro-payments also requirs people to become more accustomed to using a PayPal style account; or alternatively for pioneering credit approaches to develop such as payment via telephone credits, which already flourishes in Africa.

 

The search is on for the best mix of micro-payments and ‘freemium’ now.






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