To put methods into action we have to be very realistic about what really works.

Many project processes become entirely theoretical when they fail to be applied. 
It is far preferable to have an adequate methodology that is usable, useful and actually used by people working together, than a book perfect process that is so paper-oriented that it regresses to an administrative burden.


Risk Attitude

Risk Attitude could equally be termed survival skills. The attitude provides the motivation. As well as developing a structured approach to risk management through the steps of identification, analysis and articulation, qualification, quantification and prioritization, defining, implementing and managing actions, this course explores some of the cognitive, behavioural and systemic complexities that are part of a risk attitude.


Espresso Impact

This is a light, minimalist and agile approach to managing projects based on our problem solving cycle: check, think, plan, do. It includs project roles, principles and deliverables. The main principle is that you need fully active and continuous participation from sponsor, client representative, project manager and experts alike, starting from the initiation phase and then throughout the project to create the feedback loops between technologies and market that are critical to success.


Process Enhancement

A step by step analysis and construction of a new process looks and feels very rational and analytical. But, process analysis can be extremely creative.  It relies on a very clear definition of the stream of value that should be delivered to customers, and then potentially the improvement of each individual step as well as the optimization of the overall system. A process analysis and enhancement approach has enormous interest in terms of helping the company to agree on what really matters and on the detailed action plan necessary to build a competitive edge.


Hot black and a scented customer mindset

Who is the customer? Many people say the person who pays for the product. It’s easy to forget about the user and the operator, the manufacturer and the reseller, and all the other parties who are involved in the life of a product. The need to anticipate future trends in market demand makes it essential for companies to get a better understanding of the requirments of the entire ‘decision making unit’. 

A company making miniature pumps for perfume bottles evolved from a technical focus to a customer focus.  Models of pumps on the company walls and in the showcases gave way to images of perfumes and advertisements for perfumes. The company conscientiously invested the look and feel of the bottle for the consumers. When making a perfume for men, the result will be different if the man is a sportsman, or a fashion conscious male in a nightclub, or perhaps both at the same time.  

And if the cap on the bottle is to have a shiny finish, then that requirs a special kind of plastic.  And if the plastic can split, or be scratched or scraped, then that implies a specific kind of chemical preparation, or fabrication, or logistics, or packaging, etc.   

Company representatives listened to the designer as she requested a ‘hot black’ for the bottle. But, what is a hot black in quantifiable terms?  Will that provide the desired ’scent of the night’.  Exploration and feedback between the customer, the designer and the laboratory gave the answer.  The black that met with the designer’s approval, contained a large proportion of yellow. A colour is something that is quantifiable. Consumer tastes and even fashion trends can be measured and tracked.


Vision outruns the herd instinct

When e-business made its apparition there was an immediate gap between the potential of the technology and peoples’ understanding of the opportunity. When people caught on there was a gold rush and then a feeling of betrayal when the promise could not live up to expectations.

The herd instinct takes over when even the most talented and informed cannot interpret the signals. The best ideas need an enlightened visionary and a high-level sponsor. One big company in information technology was lucky enough to have a visionary.   The visionary was convinced that e-business was the future, but had to court and to convince the managing director. 

He used a prototype based on a concept from a competitor. The prototype showed how that competitor was using the big company’s data for its own e-business initiatives. Many people in the big company had assumed that this was simply a legal issue.  To get to the managing director, he had to climb the company rank by rank, office by office, persenting and prefecting the demo, the proof of concept. 

One day he sat in the managing director's office.  This man had the challenge of saving the company from its past. The managing director listened intently to the presentation and then asked just one question: “Where’s the ‘buy’ button?”  It was all the visionary wanted to hear. This big company is now a world leader and a pioneer in e-business.

It's not always easy to be the top man. During the dot.com boom and bubble, of 1999, an entrepreneur ran a 30 people start-up in enterprise resource management. Because the system was not Internet-based, and his staff 'knew' he just didn't "get it".  And every day the economy shifted, and every day the manager did nothing. "This boss doesn't know what he's doing."  He couldn't explain his unfashionable reasoning, he couldn't get his team to listen.  Then the bubble burst. Well, the boss was right all along.  Just wait for the next bubble! 


Exceeding expectations can take you a long way

Quality always means satisfying clients, and usually implies meeting expectations.  You could argue that going beyond satisfaction and exceeding expectations would be too expensive. After all, if you spend on one thing, you may have to sacrifice something else that’s essential. On the other hand, if you are in a service business, exceeding expectations - extra attention to detail, a word at the right time, a sympathetic ear, the ‘moment of truth’ - may be the right way to stay in business. 

One airline’s notorious chief executive insults customers, makes them pay for extras, and denies them free access for calls of nature, but gets a payback in publicity. Another company knows that to give a glass of best champagne to a business class passenger at the end of a busy day can make all the difference between ‘ordinary’ and ‘distinguished’. And the tourist class passenger getting the same champagne has a warm feeling of value for money. But, it’s not the ‘cru’ or the brand of the champagne that costs the airline; it’s the weight. And luckily, there’s a curtain between business class and tourist class. 

The partitions themselves, between sections in an airline used to be fixed. Allowing a moveable partition increases value to the airline and actually reduces cost for the manufacturer. But first you have to appreciate that the aircraft flies on different routes at weekends.  When a Dutch airline asked for higher doors inside the planes, the manufacturer did a double take. “Well, that will be half a million dollars per item. And why would you want that?” You have to see things from the customer’s (tall) perspective. 

Toilets may not seem too important in the design of a plane, but they cause major upsets. A plane en route from Europe to the Far East was forced to land in Karachi with all its facilities blocked. The next time the operations director talked to his counterpart at the manufacturer, toilets were top of the agenda, even ahead of cockpits. Development expenditure could be re-aligned with customer expectations. 

Even a smile from a member of the cabin crew can exceed expectations. But, how do you build that into the business model? Airlines know that they can be cheap and cheery, or cheap and classy, as well as cheap and boorish. They can influence expectations; they can choose to meet or exceed expectations. And they must satisfy customers if they want a slice of repeat business.


What’s special about Agile Project Management?

1) Agile is focused on overall business needs, not detailed specifications 
Most of the projects that people will do in their lives will start with an idea or a vision, a problem to be solved or an outcome to be achieved. And In many projects, customers may be unable or even unwilling to be specific about requirments that they do not yet understand in detail, even when they have a clear idea of the overall purpose and motive for the project. 
Therefore with agile project management methods the process of developing an understanding for the requirments is built into the project via a process of progressive elaboration, experimentation, analysis, modelling and prototyping.
This is a healthy process. The project becomes a dialogue between the technology and the market, the costs and the value. However, it needs to be managed in a different way.
With agile approaches the baseline is at a high level, at the level of business requirments, so long as these can be expressed in business terms as benefits, costs and risks. 
On projects with a binding deadline and target cost, the most important requirments cannot afford to wait for the least important. The project must be managed differently, because the scope is constantly being reassessed.  
With the client and the contractor working together in a partnering arrangement and refining the needs as those needs become better understood, an agile structure and organisation can help the specification to emerge and evolve in some areas of the project, whilst other areas are being developed or implemented. 
2) Agile puts the most important and urgent priorities first
In many projects management tends to treat all requirments as if they had the same priority. Thus the time – cost – quality triple constraint tells us that if we take less time, or invest fewer resources, then some quality will have to be sacrificed. Agile doesn’t work like this. Agile reinforces the principle that the quality equation is in the trade off between time, cost and scope. Time is handled like a ‘timebox’, and cash like a ‘cashbox’. It’s a bit like packing a suitcase. We leave out what is least important, but still manage to finish on time and within the available resources. 
The word ‘timebox’ comes from the world of journalism. Newspapers, like the weather forecast, have to be out on the streets always on time, even if they are never perfect, but instead contain the most important information available within the time constraint, and everything else has to wait until the next version. Thus quality is not in the quantity of functions, but in the importance and the urgency of the functions.
3) Agile project plans use testing to reduce the most important risks early
Agile projects are learning projects. In an agile project the team sets out to remove the most troublesome unknowns, uncertainties and threats as early as possible, whilst of course seeking to optimise opportunities by being able to make the right decisions before spending too much.
In an agile project, the team first works on making the right solution – by doing just enough brainstorming, analysing, modelling and prototyping – and then switches to making the solution right. 
In a modern development environment, there are a great number of tools that are suitable for producing cost effective models of products, processes, systems and services early before irreversible decisions have been made. An agile team builds a plan based around the need for frequent checking, verifying and testing, in order to gain understanding: from a business perspective (will it be useful), a usability angle (will it be usable), a performance angle (will it be used), and from a technical standpoint (will it be operational). 
4) Agile projects requir close cooperation between users and developers
Constant feedback demands constant input on value, from the customers, and on cost, from the developers. An agile project also benefits from good role definition so that the customer viewpoint is channelled and the developer response orchestrated. The organisational funding view should be represented by a strong sponsor, whilst a visionary role can contribute a sense of convergence between the technical view and the business standpoint. In an agile project, parties can work at a physical distance so long as all parties are able to keep an eye on the big picture. Agile projects emphasis the role of people in processes. Because fitness for purpose is the criteria for success, it should be possible to measure results in user-defined and business terms. 
5) Agile projects benefit especially from good design
An ideal architecture for an agile project is modular and separates the components that are likely to remain stable and generic, and which may be invisible to the users, from those components which may be volatile, which need to be customized, and which are visible to users. A good agile architecture takes into account the need to test incrementally, to reflect conceptual models in the design of the system, to enable learning, to tolerate errors, to reuse components, to reconfigure for different kinds of users, to rescale as new users adopt the system, and also to facilitate evolution as new requirments emerge. Agility and good design principles are complementary and go hand in hand. One encourages the other.


Formation en compétences de meneur de projets

Acquérir des compétences essentielles dans les domaines du leadership, de communication, de négociation et de motivation, et être capable de les mettre en pratique
Les compétences en leadership font partie de l'expérience quotidienne, et pourtant, peut être développée, améliorée et perfectionnée par l'expérience. Ce cours vise une accélération de la compréhension et le soutien de la résolution des participants à développer leurs propres capacités de leadership face à des circonstances différentes.
Puisque ce cours présente des compétences en leadership pour la gestion à 360° au sein des organisations et vers l'extérieur des organisations, il est adapté à des participants qui doivent faire preuve de compétences en persuasion, coordination et de meneur à différents niveaux.
      Améliorer l’appréciation de compétences de meneur, en délégation et en motivation
     Se familiariser avec des méthodes de gestion de conflits, de résolution de problèmes, de négociation et de valorisation des différences
      Comprendre et appliquer des compétences en communication et se sensibiliser davantage aux blocages à la communication
Ian Stokes possède une expérience dans la direction de projets dans de nombreux secteurs industriels où le changement et l'innovation ont été des facteurs clés. Il a été consultant, animateur et directeur de projet, directeur des méthodes et la qualité, et formateur au sein de grandes et petites.
La création d’une vision personnelle de leadership
-          Engager et dynamiser de début du cours par la création d’une vision personnelle du leadership
-          Chercher de l’inspiration dans des cotations sur le leadership et des images pour se créer un maxime personnelle
Les attributs des meneurs
- Développer des connaissances sur les qualités des meneurs
- Explorer les différences entre le leadership et la gestion
- Réfléchir sur la façon dont les compétences en leadership peuvent être acquises et développées
L’évaluation individuelle de ses compétences de meneur
- Grace à un instrument d'évaluation les participants réfléchissent sur leurs forces et leurs faiblesses en leadership et prennent des bonnes résolutions sur leur propre développement
L’atelier d’efficacité en leadership
- Construire un « profil d’efficacité en leadership » (intelligence émotionnelle, pensée contextuelle, clarté directionnelle, assimilation créatrice, conduite du changement, facilitation interpersonnelle, communication réciproque, ténacité et détermination)
- Élaborer les phases de i) compréhension de l'équipe, analyse situationnelle et mise en œuvre de règles de conduite, ii) clarté directionnelle, objectifs palpables, iii) pilotage par l’exemple et prise de risques, iv) évaluation des performances, reconnaissance, et retour d’expérience.
Le leadership situationnel et le team-building
- Découvrir les dimensions du modèle de travail en équipe de Tuckman modèle, sa pertinence pour le leadership situationnel, la gestion du cycle de vie du projet et la gestion du changement.
- Étendre sur l'importance du leadership et du style de pilotage lors du cycle de vie du projet, avec à chaque étape une appréciation de l’approche afin de bien gérer le projet et les transitions
Des attributs des équipes performantes
-          Examiner l’acronyme TEAMWORK (des objectifs partagés - ‘Targets’, Énergie, Equilibre, Engagement, Esprit d’équipe, ‘Empowerment’,Attitude, ‘Accountability’, Attitude, Appropriation, Soutien Mutuel, des outils adaptés - Working tools, Organisation adaptée à la tâche,Reconnaissance, Respect, Récompenses, Résultats, Connaissances - Knowledge). 
-          Mettre en évidence les défis spécifiques des équipes virtuelles et construire des idées adaptées au travail à distance, multidisciplinaires et internationales.
Des styles individuels
- Travail en équipe dans une activité créative et mobilisatrice incluant la communication, le brainstorming, la résolution de problèmes, la négociation des conflits et la prise de décision
- Utiliser un instrument d’évaluation d'équipe afin d'apprécier les styles préférés individuels.
La gestion des conflits
- Utiliser un instrument de mode conflictuel pour définir des réponses adaptées à différents types de conflits, et participer à un jeu d’équipe destiné à développer le thème de la négociation coopérative.
- Approfondir la théorie de la gestion des conflits avec une vue sur les conflits relationnels, les conflits d'intérêts et les conflits technique afin d'appliquer une démarche de gestion de conflits :
i. Des conflits relationnels s'appuient sur le respect des différences et une volonté d’établir un état d'esprit, se mettre sur une même longueur d'onde et créer un climat qui permet la compréhension.
ii. Les conflits d'intérêt nécessitent des techniques de négociation et de pondération d’intérêts afin de parvenir à un résultat approprié et d’adopter une logique de donnant – donnant en négociation. 
iii. Des conflits techniques exigent une approche de résolution de problème avec la disponibilité d’experts, une analyse objective des données et une sélection des options les plus adaptées.
La pensée critique et la conscience de soi
La pensée critique est un domaine émergent de la cognition qui devient particulièrement pertinente en ce moment. Certains des phénomènes pertinents introduits de façon attrayante et informative:
(1)   Pensée unique – le groupe va là où il ne veut pas aller
(2)   Distraction – perte de vue des évidences, parce qu’n train de se focaliser ailleurs
(3)   Illusion – différences de perceptions et appréciations de l’ambigüité
(4)   Pression – des choix limités à des options restreintes
(5)   Biais cognitifs – surévaluation de notre propre expérience, ou de ce que nous désirons  
(6)   Dissonance cognitive – évasion de l’inconnu et des incertitudes
(7)   Mémoire sélective – effacement des mémoires désagréables en désaccord avec nos convictions  
(8)   Raisonnements fallacieux – (Homme de pailles, pentes glissantes, arguments circulaires ad-hominem, ‘non sequitur’, ‘ad populum’, ‘ad verecundium’, ‘ad baculum’, preuves douteuses).
Les normes de gouvernance normes, valeurs et éthique, gestion des crises
- Comprendre comment les entreprises établissent des normes de gouvernance qui servent de bouclier devant les défis qui se produisent plus souvent que les organisations ne veulent admettre
- Savoir comment construire un ensemble clair de principes et exécuter les premiers pas dans la gestion de crises en vue de rassurer les intervenants et empêcher la désorientation et la méfiance.
Des conclusions sur la théorie et des arts de la communication
- Consolider la théorie de la communication - par exemple le modèle de récepteur émetteur, l'importance et les limites de l'écoute, le besoin de rétroaction, la sensibilisation au contexte et à la perspective, la communication à 360°, la nécessité de la persistance, l’identification des interprétations erronées et les malentendus qui interviennent pour diverses raisons
- Pratiquer la communication dans des jeux de rôles et des exercices sur la compréhension.
La communication interculturelle
- Etendre la définition de l'interculturel au-delà de la dimension géographique et les différences nationales et régionales, afin de couvrir l’écart sémantique et les différences entre les disciplines
- Tirer parti de quelques théories de base concernant les attributs interculturels, leur provenances et leurs significations; inviter les participants à lire, discuter, échanger et faire un rapport au sujet des différences culturelles typiques et comment les gérer pour travailler plus efficacement
Méthode pédagogique
Le cours utilise des méthodes de pédagogie active, de la participation dans des discussions et des débats, l’auto-évaluation par des questionnaires, des jeux de rôles et le retour d’expériences, ainsi que des activités d’équipe et des jeux
3 jours
Avantages de la formation
-          La capacité à acquérir et à développer la compréhension des compétences de leadership
-          Des préconceptions explorées et réévaluées, une nouvelle prise de conscience et des idées développées
-          Une occasion pour partager des expériences, échanger des idées et mettre des idées en pratique
-          Un environnement d’apprentissage de risque faible dans une perspective de bonnes intentions qui vont se concrétiser

En français

Formation en analyse métier et étude entreprise

Apprendre à construire un ‘business case’ approprié pour gérer le développement d'un produit, processus, système ou service, analyser la situation actuelle et la solution à développer et réussir la mise en œuvre de la solution
La création d'un business case appropriée et la gestion de sa mise en œuvre est essentielle au bon développement de produits, de programmes et la réalisation des avantages recherchés. Souvent négligé ces compétences sont devenues essentielles pour le dialogue qui doit avoir lieu entre les acteurs de l’organisation à différents niveaux, entre disciplines, ainsi qu’entre la technologie et la logique commerciale.
Le cours s'adresse à des personnes qui sont responsables pour l'analyse affaires, la construction et la gestion d'un ‘business case’ ou justification de projet, la définition des besoins, la modélisation et la conception des solutions produits, processus, systèmes et services, soit dans une fonction d’encadrement direction ou dans une capacité de développement.
      Présenter une démarche pour gérer la livraison d’un produit, processus, système ou service basée sur une analyse métier adéquate et un ‘business case’ convenable
      Développer la compréhension des compétences qui sont utiles pour l'analyse des affaires,         la conception de produits, la modélisation d'affaires et la gestion des cas métiers
      Stimuler la motivation des participants pour la gestion d’un ‘business case’ afin de fournir des produits, des processus, des systèmes et des services de qualité
Ian Stokes a une grande expérience en management de projet et en analyse affaires dans de nombreux secteurs industriels où le changement et l'innovation sont des facteurs clés. Il a été consultant, animateur, analyste d'affaires et gestionnaire de projet, directeur des méthodes et la qualité, et formateur au sein de grandes et petites entreprises.
Identifier les éléments essentiels d’un ‘business case’, d'une analyse métier et de modélisation métier
-          Importance et objectifs d’un ‘business case’
-          Nature et définition de l'analyse affaires
-          Schéma global et des options en modélisation métier
Initier et élaborer le ‘business case’
-          Mettre en place une vision pour le projet
-          Évaluer les avantages globaux et estimer l’enveloppe des coûts
-          Identifier les avantages quantitatifs et qualitatifs
-          Solliciter le soutien des parties prenantes
Élaborer des estimations compréhensives, depuis les plus générales jusqu’aux plus précises
-          Ordre de grandeur et estimation pifométrique
-          Analogique et estimations paramétriques (y compris des points de fonction)
-          Collecte et utilisation des données historiques
Analyser et gérer les risques
-          Définir et planifier la gestion des risques
-          Identifier, analyser avec créativité et articuler les risques
-          Analyser, qualifier et prioriser les risques
-          Quantifier les risques et décider sur un plan d’actions
-          Gérer l’évolution des risques
Gérer les attentes des parties prenantes et la réalisation des avantages
-          Effectuer l'analyse des parties prenantes (influence, l'impact et le degré de soutien)
-          Élaborer un plan de communication aux parties prenantes
-          Engager les décideurs, les mobiliser et les inciter à respecter leurs engagements
-          Etablir un tableau de bord équilibré avec des indicateurs de performance clés
Définir les besoins pour un nouveau produit, procédé, système ou service
-          S'entendre sur les critères de qualité et de définir un plan de qualité
-          Evaluer les besoins métiers, utilisateurs, fonctionnels et techniques
-          Formaliser et prioriser les besoins, afin de garantir l’adhésion et la traçabilité des besoins

Effectuer l'analyse et la modélisation des processus
-         Savoir définir un processus et comprendre son début et sa fin, les entrées et les sorties
-         Identifier les scénarios actuels et à venir, et analyser l’écart entre eux
-         Elaborer la compréhension des processus étape par étape (acteurs, événements, flux, données)
-        Appliquer la méthode des récits d'utilisateurs, des cas d’utilisation et la voix du client
Effectuer l'analyse et la conception des produits
-         Se focaliser sur l'expérience utilisateur et appliquer les principes d’ergonomie
-         Comprendre les différents modèles de conception et les principes d'une bonne conception
-        Produire une cartographie des technologies pour bâtir une architecture résiliente
Piloter à l'aide de techniques agile et dynamique
-         Spécifier des prototypes avec des critères de validation et de vérification
-         Planifier avec l’aide de durées limitées et un arrière de produits prioritaires
-         Identifier les rôles qui sont adaptées à un pilotage axé sur le contenu et les produits

Utiliser la méthode d’ateliers facilités pour améliorer la prise de décision
-         Planifier, préparer, structurer et organiser les ateliers avec souplesse
-         Pratiquer la résolution créative de problèmes et des techniques de prise de décisions
-        Gérer les résultats de l'atelier par une approche axée sur les résultats
Développer une approche fiable pour les tests
-         Définir la stratégie de test et des cas de tests
-         Insister sur des mesures valables de qualité, de gestion des risques et de performance
-         Mettre en place un état d’esprit destiné à augmenter le rendement des tests
-        Développer la connaissance d’approches différentes en tests
Gérer les changements et conduire le changement
-         Déterminer la stratégie de conduite du changement et la tactique de gestion de la configuration
-         Classifier les facteurs importants, sensibles et susceptibles aux changements
-         Organiser la gestion de l'information et la communication
-         Créer la capacité à justifier et à coordonner les modifications et les transitions
-        Gérer la stratégie de mise en œuvre, de ‘go-live’, de transfert et de lancement
Gérer la maturité de l'analyse affaires
-         Définir et gérer la maturité de l'analyse métier
-         Développer la capacité de gérer la réalisation des avantages
-        Consolider les capacités et les principes qui contribuent à la réussite à long terme
Méthode pédagogique
Le cours est basé sur une étude de cas et autres études de cas, ainsi que des activités et des jeux pédagogiques
3 jours
Avantages de la formation
-         Des compétences renforcées dans la construction d'un ‘business case’
-         Davantage de confort dans l'analyse entreprise et les techniques de modélisation de processus
-         Une sensibilisation aux principes de conception et des principes d'ergonomie
-         L’amélioration de la capacité à définir et à gérer les avantages, les besoins, les tests et la qualité
-         De la pratique et de la théorie dans l'analyse de risques et l'estimation
-        L'intégration des concepts pertinents à la gestion du changement

En français

Capitalisation des expériences de projets

Pourquoi c’est important
Oui, vous souhaitez améliorer la capacité de réussir des projets d’une manière qui est fondée sur des bonnes pratiques et également unique à votre organisation.  Vous pouvez obtenir des retours sur investissement singuliers dans la gestion de projet, et pour cela l'un des meilleurs moyens est de capitaliser sur les expériences acquises au cours des projets antérieurs.
Il est évident et essentiel que les entreprises puissent s’appuyer sur leurs expériences de pilotage de projets. Ainsi elles gagneront un avantage concurrentiel redoutable en étant capables de proposer des cotations imprenables par la concurrence. Il est étonnant de constater qu’il est très rare que les entreprises arrivent à capturer efficacement les estimations, les risques et les informations provenant de projets antérieurs.
Apprendre et améliorer grâce à l'expérience est une activité qui se fait tout au long du cycle de la vie d’un projet. Même un petit investissement dans la consolidation des données des projets passés pourrai générer des dividendes énormes.
En améliorant votre gestion des risques, des estimations de durées et des coûts, des relations avec vos clients et la gestion des sous-traitants sur des projets, alors vous aurez acquis un potentiel pour devenir beaucoup plus efficace dans votre maîtrise des coûts et de la qualité.


Ce que nous faisons pour vous


Nous vous aidons à:


- comprendre les risques qui ont eu lieu sur les projets antérieurs afin d'améliorer votre capacité à effectuer l'analyse de risques et la gestion des risques sur des projets futurs
- évaluer et formaliser les estimations utilisées pour des projets antérieurs afin d'améliorer la fiabilité des données que vous utilisez pour estimer les coûts et les délais des nouveaux projets
- développer votre aptitude à définir des besoins mesurables, vérifiables et livrables, qui vous apportent une meilleure confiance dans la satisfaction des attentes de vos parties prenantes
- s'appuyer sur des structures de découpage de tâches adaptées, des affectations de tâches appropriées et d'obtenir des résultats plus fiables à partir des sous-traitants.


L’expérience démontre que vous pouvez améliorer votre habilité en management de projet par des facteurs compris entre 20% et 30% par la réutilisation de l'expérience acquise afin de bâtir une plate-forme pour des futurs produits et l'amélioration des processus. 


Comment ça marché

1)      Rassembler des informations provenant de toutes les sources possibles que vous pouvez rendre disponibles; des archives, des experts, des indicateurs de projet, des chefs de service, des dossiers de projets.
2)      Structurer, classifier and codifier les données, de sorte qu’elles puissent être traitées, analysées et appliquées à des projets futurs.
3)      Etudier et interpréter les informations afin de tirer quelques conclusions préliminaires et de planifier la façon dont les données peuvent être exploitées.
4)      Produire deux documents: - un guide opérationnel sur le mode d’emploi et des conseils sur la façon d’utiliser les informations afin d’améliorer la gestion de vos projets. 
5)      Conclure par un enrichissement de la capacité de capitalisation de l'expérience de vos projets tout au long du cycle de vie, et non seulement à la fin d'un projet, quand il n'y a jamais assez de temps.


En français

Intégration et vulgarisation des méthodologies

Pourquoi c’est important


Si vous voulez une méthodologie utilisée efficacement au sein de votre organisation par suffisamment de personnes pour obtenir des résultats, alors il faut la rendre attirante. Il est important que la méthodologie soit comprise et utilisée correctement, mais surtout qu’elle soit attrayante.


Les gens vont prendre la méthodologie au sérieux s’ils la jugent utile, utilisable et agréable à utiliser, sinon ils vont trouver des façons de contourner la démarche sans se l’approprier, ou parfois même de l'ignorer complètement. En d'autres termes, avec une méthodologie le «savoir pourquoi» et «le souci de pourquoi» sont aussi importants que le «savoir quoi» et le «savoir comment».


A notre époque, il y a tant de différentes méthodes, des normes, des cadres et des pratiques qui apportent des véritables améliorations opérationnelles qu'il est très difficile de produire une méthodologie globale pour intégrer de manière adéquate les ingrédients qui doivent cohabiter et qui sont souvent non-alignés du point de vue de la terminologie de base.  Et pourtant, chaque approche ajoute de la valeur et a prouvé son utilité dans la pratique.



Ce que nous faisons pour vous


Nous vous aidons à: 
- Intégrer des bonnes pratiques dans les projets, les programmes, la gestion des risques, de la qualité, la gestion des services, l'analyse d'affaires, la définition de l'architecture et le développement agile, afin de permettre la cohabitation entre toutes ses pratiques 
- Créer une vue globale du processus qui édifie de façon claire et d'une manière attrayante l’objet et l'application des différents outils et modèles dans la méthodologie 
- Expliquer les composants, ce qu'ils font, comment les utiliser, pourquoi ils sont importants et comment tout s’harmonise, le fonctionnement des éléments, ceux qui sont indispensables et ceux qui sont facultatifs
- Clarifier les rôles et les responsabilités afin de fournir des perspectives sur le sous-processus et les modèles qui aident les gens à appliquer la méthodologie


Non seulement les gens comprendront le processus, mais ils vont s’approprier le processus, aussi bien les utilisateurs que les développeurs. L'apprentissage sera ainsi plus logique et le processus plus facile à utiliser.



Comment ça marche


Apporter une revue du processus global et les différents éléments – phases, jalons, tâches, outils, rôles, gouvernance – et décrire sa logique de manière schématique, simple et attrayante.


Analyser les sous-processus - la qualité, des risques, la gestion de la configuration, la communication, les indicateurs de performance, la gestion des équipes, la gestion des sous-traitants, les relations avec la clientèle - et illustrer la façon dont ils interviennent dans le processus.


Identifier, clarifier et aligner les pratiques sous-jacentes, les méthodes et les démarches; élucider leurs apports dans la méthodologie (utile pour des raisons opérationnelles et d'audit.)


Editer les documents qui décrivent chaque étape, processus et sous-processus du point de vue des différents rôles et rédiger des directives faciles à utiliser et évidentes à comprendre.


Intégrer ces lignes directrices, les descriptions et les illustrations dans un cours de formation adapté à la culture de votre organisation.


En français

Formation en management de projets agiles


 Les approches agiles permettent d’aborder des projets qui sont serrés dans les délais, important sur le plan des résultats recherchés et qui demandent une très grande participation de la part des utilisateurs afin de converger sur une meilleure appréciation des besoins grâce à la modélisation et le prototypage.



Ce cours sera basé essentiellement sur la méthode Scrum et des méthodes 'Lean' pour la première journée, DSDM pour la deuxième journée et d’autres approches agiles pour la troisième journée afin d’apporter une formation équilibrée, autant sur le plan technique, autant sur la valeur apportée. 


Scrum est une approche itérative et incrémentale de management de projets et de développement agile de solutions.  DSDM est une approche agile qui offre la gouvernance et la rigueur avec l’agilité et la souplesse que les organisations demandent aujourd’hui. 


Ces approches peuvent être utilisées de manière indépendantes, ou en combinaison entre elles et avec d'autres méthodes reconnues telles que PRINCE2, MSP, PMI, ITIL et CMMI.  Elles sont rodées, concrètes, éprouvées et responsables pour la réussite de projets innombrables dans le monde entier.  Des conférences, des associations, des communautés d’utilisateurs et des programmes de certification évoluent autour des méthodes agiles et contribuent à leur évolution.



Cette formation est destinée à des personnes qui utilisent déjà une méthode agile, ou à celles qui souhaitent acquérir les clés d’une approche agile axés sur les besoins métiers globaux et conforme aux autres standards en vigueur.



  • Acquérir une vue globale de la démarche DSDM/Atern, construire des compétences pratiques et être capable de se préparer pour la certification
  •  Etre capable de promouvoir et de concrétiser une exploitation réussie de DSDM/Atern au sein d’une organisation
  •  Connaître un ensemble de pratiques qui rend cohérente une approche agile et permet de l’intégrer dans la logique de gestion des besoins métier de l’entreprise



 Avec un style dynamique et inclusif, Ian Stokes est impliqué dans la facilitation et l'amélioration des processus de gestion de projets, l’innovation et le développement de produits, la gestion du changement, par l’adoption de méthodes centrées sur le client, les besoins globaux des organisations et le travail transdisciplinaires.



Basé sur du travail pratique dans des cas et, si souhaitable, des activités et des projets apportés par les participants, ce cours permet d’acquérir les bases de la pratique de méthodes agiles


Première Journée :


Les fondations, les fondamentaux et les critères de réussite d’un projet agile

  • L’importance d’une démarche basée sur la vitesse et l’agilité
  • Les avantages opérationnels et financiers, les principes du ‘manifesto agile’
  • La préparation et l’adéquation de la démarche adoptée
  • Le travail en équipe et caractère de l’équipe
  • Le contact client et du perspectif métier


Le cadre et la logique de la démarche Scrum

Les rôles – product owner, ‘scrum master’, l’équipe

Les cérémonies – planification des ‘sprints’, revues de ‘sprints’, réunion quotidienne

Les artefacts – ‘product backlog’, ‘sprint backlog’, ‘burndown chart’


La mise en œuvre du cas

  • Mise en situation dans les rôles de Scrum
  • Pratique de la planification d’un ‘sprint’,
  • Réalisation d’un ‘burndown chart’
  • Mise en scène d’une revue de ‘sprint’


Deuxième Journée :


La logique et la structure de la démarche DSDM/Atern

Les rôles et les responsabilités – sponsor, visionnaire, utilisateur ambassadeur, analyste métier, pilote de l'équipe, testeur, facilitateur, experts ...

Les principes – se focaliser sur le besoin métier, livrer à l’heure, coopérer, ne jamais sacrifier la qualité, construire de manière incrémentale sur des bases solides, développer itérativement, communiquer constamment et avec clarté, démontrer la maîtrise

Le cycle de vie – pré-projet, faisabilité, fondations, exploration, ingénierie, déploiement, post-projet

Les produits principaux – les fondations métier, gestion, solution, etc.

Le dynamique et les pratiques de base – cas d’affaire, les ateliers facilités, analyse des risques, les tests, la gestion d'une date fixe, d'un coût objectif, la qualité globale

La priorisation (MoSCoW – FISPE), la modélisation, la gestion avec l’aide des ‘timeboxes’

La gestion du projet évolutifadaptation, gestion des besoins, prise en compte de l’architecture-système-processus, maîtrise de la qualité, planification et gestion de projet, prototypage, gestion des tests, estimations, management des performances, gestion de la configuration (contenu)


L’évolution du cas

  • Mise en situation dans les rôles d’Atern
  • Définition du projet global, articulation d’une vision, élaboration d’un business plan
  • Priorisation et planification des besoins globaux


Troisième Journée :


Continuation du cas

  • Exemple de la modélisation d’un processus, d’une interface et des données associées


La consolidation et l’optimisation

Les techniques de maîtrise – gestion de la configuration et de la maintenance

Les méthodes ‘extrêmes’ – ‘refactoring’, travail en paires, conception orientée utilisateurs

L’encadrement d’une approche agile – aspects contractuels, conduite de changement

L’innovation et la maturité de processus – les étapes de maturité



Méthode pédagogique

 Le cours est basé sur une étude de cas et autres études de cas, ainsi que des activités et des jeux pédagogiques



 3 jours


Avantages de la formation    

  • Une appréciation des avantages et du mode d’emploi des méthodes agiles
  • Une connaissance des rôles, des produits et des principes pertinents aux méthodes agiles
  • Une expérience vécue dans un exemple concret avec les outils des méthodes agiles
  • L’intégration des approches agiles orientées vers la valeur ajoutée et le résultat global
  • Des compétences renforcées dans la construction d'un ‘business case’
  • La pratique des approches agiles pour la planification d’un projet évolutif et urgent
  • Davantage de confort dans l'analyse entreprise et les techniques de modélisation de processus
  • De la pratique et de la théorie dans l'analyse de risques, l'estimation et la contractualisation
  • L'intégration des concepts pertinents à la gestion du changement

En français

Learning Lessons from Project History (Single Sigma Shift Method)

We don’t learn from historical experience. Now when it comes to a project, learning from past experience is what they call a “no brainer”. It’s free information, paid for through trial and error that s really indispensable for use on future projects. 
This video illustrates beautifully what the problem is:
And yet, all companies claim that they could improve in this area, most lament that they don’t recycle the experience from past projects at all.  But, it requirs a systematic approach. This article will analyse this methodically. 
It starts with the use of a table from the PMBOK (Project Management Body of Knowledge from pmi.org):
This table below has always seemed to me to be a little theoretical, but I have changed my mind. The original figures which were derived from the construction industry have been embedded in the PMBOK (Project Management Body of Knowledge) ever since.


Type of
Range of
When to
Order of Magnitude
conceptual, ‘scientific’ guess
- 50 % / +50 %
Enough initial information is available for authorizing the project and assessing feasibility
Preliminary Estimate
design, intermediate
- 25 % / +25 %
Information about human resources, materials, expenses, and overhead are available and the objective is identified
Definitive Estimate
Finalized, bottom-up, baseline
- 10 % / +10 %
Detailed work breakdown structure information can be used


The table shows the increasing precision of the estimates as the project progresses from an order of magnitude or conceptual estimate, through a budgetary or design estimate and to a definitive or grassroots engineering estimate.
There is something in this analysis that is crucially significant. At each step, we can be very clear about the information that becomes available:
1)      initially, when there is only very early stage introductory information, the estimate provides an ‘order of magnitude estimate’, conceptual approximation or ‘wild guess’,
2)      once further information on resources, materials, suppliers, expenses and overheads has been collected, and when the objectives have been defined, a design or ‘preliminary estimate’ can be prepared,
3)      a ‘definitive estimate’ that becomes the baseline budget for the project is built upon a bottom-up analysis of each work package using the most detailed information available.
The PMBOK suggests that the ‘order of magnitude’ estimate varies within a range of +/- 50% compared with the ‘preliminary estimate’ between +/- 25% whilst the ‘definitive estimate’ is reckoned to be at +/ 10%.
The assumption is that the estimate at each stage is given with about 95 % certainty or two standard deviations from the mean.  Thus for a small project worth about 1 million €uros, this provides a 95 % confidence interval of:
-        500K and 1,500K €uros for an order of magnitude estimate
-        750K and 1,250K €uros for a preliminary estimate
-        900K and 1,100K €uros for a definitive estimate
The competitive challenge is to narrow that definitive estimate range of -10 % / +10 %. This is the estimate that is used for the budget baseline, for example in competitive bidding and defines the development costs in the final product. 
The only credible way to reduce this range is to improve the quality of the data that is used for the estimate. Inevitably this implies strengthening the estimate by using more complete and better historical data.
Unless an improvement in precision is implemented, in simple mathematical terms the damage could be significant:
With a -10 % / +10 % range of estimate on a contract worth 1,000,000 €uros, one standard deviation gives you 1,050,000 Euros and you would have an 84% chance of achieving this, and a 16% chance of exceeding it. If a competitor had reduced their range to -5 % / +5 %,   by using more reliable source data for their estimate, then they would have moved one standard deviation and have reduced their chances of going over 1,050,000 to a mere 2 ½ %
If your definitive range was – 10 % / + 10 %, and the competitor’s range was -5% / +5 %, and if you were to provision up to three standard deviations from the mean, you would need to provision about 11,000, whilst the competitor would be able to provision half as much. Therefore your competitor would be able to outbid you very easily.
In fact, it’s worse than that, because your inability to forecast more precisely means that you are more likely to underbid as well as to overbid. On more than 10% of bids you may bid too low and lose an average of 50,000 of possible revenues, and on a further 10% when you bid too high you may simply fail to win the business.  
One million €uros is a small project. Even ten such projects per year is a small company of, say, about 60 employees. If your estimates are imprecise, you are losing about €500,000 on project overruns per year and €1,600,000 in lost business.  Therefore, you will bid low as a matter of routine and very few of your projects will be profitable.
It gets worse. If the market is extremely price sensitive (price elastic) you may not win any bids at all, because you competition is able to bid lower and preserve a safety margin. If the market is price insensitive (price inelastic), margins may be higher, but you may still lose because of the variability in your own estimates and the need to cover the risks.
How to improve the precision of estimates:
(1)   Understand the price sensitivity of the marketplace. Does a point increase in price have an equivalent effect on demand, or are buyers more sensitive to other factors?
(2)   Analyse the relationship between the estimates and actual results (time, resources and costs) and evaluate underlying factors.
(3)   Analyse the variability of the estimates and includ the predictability of the risks (risks that occur compared to risks analysed) to assess the impact of risk on the estimates.
(4)   Analyse the sources of variability of the estimates with an aim to cover 95% of the risks.
(5)   Identify which risks re-occur from project to project and seek to eliminate them; in other words apply a process perspective.  
The aim is to reduce your previous 1 sigma limit, so that it now becomes 2 sigma, 2 sigma becomes 3 sigma, and so on. Thus only 1% of projects will now fall outside the –10% / +10% range, where as before it would have been about 5%., and only 5% will fall outside the -5% / +5% range where previously it would have been 32%. This is the significant benefit from applying the experience of previous projects.
This approach could also be used for agile development projects (i.e. projects where the scope is prioritised and the set of target requirments are allowed to evolve during the project.) A single sigma shift would introduce a greater degree of precision in terms of the number of high priority and medium priority functions that could be delivered within a timebox (i.e. before a deadline.)
Is it possible to half the range on a definitive estimate? If you can go from –50% / +50% to -25% / +25% thanks to the creation of a comprehensive Work Breakdown Structure and from 25% / +25% due to a detailed Project Plan, then it’s most certainly possible to halve the range again based on reliable and analysed historical data.


Project Business Case - Why and How

If there is no business case for a project, or if the business case is not up to the job, there are a number of problems that arise, concerning governance, team empowerment and the use of effective measures:
-          The costs of the project become much more obvious than the benefits, and this means that without the perspective of value for money everything starts to seem expensive.
-          The ‘Return on Investment’ measure, which has been poorly defined, nevertheless attracts disproportionate attention due to the absence of other measures.
-          Generally speaking, easy to measure but less important indicators receive more attention than important but difficult to measure indicators.
-          Contacts between the team, team leaders and management are weakened because the visions, the justification and the strategy for the project are not clearly defined.
-          Team members, who are deprived of access to key information necessary for making the day-to-day decisions, are less empowered and less responsive to project events.
-           Motivation in the team is diluted due to the lack of meaning that would otherwise derive from understanding the greater purpose and vision for the project.
-          Governance of the project relapses and decision makers lose accountability, because the baseline for decision making is neither formalised, nor communicated, nor agreed.
These are some elements to includ in a business case (source APMG Prince2 and Solution Matrix):
Executive Summary (with financial and non-financial benefits and counter-benefits)
Purpose and Context
Scope and Limits,
Assumptions and Constraints, and Methods,
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
Scenarios and Comparisons (with Benefits and Counter-Benefits)
Sensitivity Analysis, Contingency and Risk Analysis
Critical Success Factors
Conclusions and Recommendations


Division of Labor is not Optimization

The most effective companies I’ve ever worked with are those in which the engineers understand marketing and marketing understands engineering.
Now, why should this be so extraordinary, or so unusual? We could substitute designers for engineers and finance for marketing; or developers and users, production and projects, operations and sales. 
Why do we focus so obsessively on division of labor, with the end result that only one person at the top of the tree can see the whole picture? 
It isn’t all about FW Taylor and Adam Smith’s division of labor. It’s because we believe that specialization keeps things simple; simple and stupid is easy to manage and ‘easy to manage’ is easier to optimize.  And that’s where we lose the plot.
You may have optimized a process, but you haven’t optimized the organization. Now you’re on the highest peak in the vicinity, but you’re not at the top of the world. And that’s where a world class company needs to be.
I searched the web for “Division of labor isn’t optimization” and other similar versions, in English and American.
Finding developers that understand the business and managers that understand the technology; everyone recognizes that this a key to success, but you don’t find it much in practice, except amongst entrepreneurs.
So, let’s start here …. Business understanding, curiosity and communication.   Let’s go !


Agile Methods in Practice

Agile methodologies are much talked about and for good reason: they can enable a new way of doing business, much better adapted to an economy based upon information.  
However, there is a gap between the way that developers talk about agility and what the organisation needs to make it work in practice. This paper aims to explain agility in practice for business managers.  
Our job is to help organisations to integrate the practices of agility into their current practices and thereby to achieve significant gains in speed, cost and customer satisfaction, financial results, as well as developer support.


La pratique des méthodes agiles dans le contexte de l'organisation

Les méthodologies agiles sont souvent évoquées, et pour bonne raison: car ils ouvrent la voie vers une nouvelle façon de travailler, mieux adaptée à une économie basée sur l'information.

Toutefois, il existe un écart entre la façon dont les développeurs parlent de l'agilité et ce dont l'organisation a besoin pour le faire fonctionner dans la pratique. Ce document explique la pratique de l'agilité à ceux qui seront responsables pour apporter des résultats.


Télécharger le document, l'agile en pratique ( pratique agile.pdf fichier manquant )

Notre métier consiste à aider les organisations à intégrer les pratiques de l'agilité dans leurs démarches actuelles et ainsi de réaliser des gains significatifs en vitesse, en réduction de coûts et dans la satisfaction du client, des résultats financiers au rendez-vous, ainsi que le soutien des développeurs.


L'intégration des méthodes agiles au sein des organisations

agilité intégration

Des approches agiles en management de projets offrent aux entreprises un potentiel énorme. Pour en profiter de manière réaliste, les organisations doivent intégrer les aproches agiles au sein de leurs processus organisationnels existants et ainsi obtenir une fusion convenable avec les pratiques traditionnelles de gestion de projets.

Des bonnes pratiques en gestion de projet comprennent:

  • Un contract de proximité avec les clients (le consommateur, la bonne expérience des patients, des tests par les utilisateurs, la gestion du cycle de vite des projets, la conception à base de l'expérientiel)
  • Un travail en équipe multidisciplinaire et coopérative
  • Une intégration continue des composants et une synchronisation des modules
  • Des versions itératives et fréquentes en développement
  • Des 'timeboxes', des sprints et une conception à coûts et délais objectifs
  • Une gestion de la configuration, une architecture modulaire et une maîtrise des versions
  • La modélisation, le prototypage et la simulation basée sur les besoins des utilisateurs
  • Des besoins priorisés et des graphiques de l'avancement des produits
  • Une prise de décisions en équipe constructive et créative

Des bonnes pratiques en gestion de projet fournissent une orientation métier et 'business' et facilitent une compréhension partagée des objectifs de projets, ainsi que la construction d'un haut degré de collaboration et de coopération entre les personnes techniques et scientifiques et les clients.

Afin qu'une démarche de gestion soit efficace, elle doit être à la fois attractive et opérationnelle (conviviale, utilisable, utile et utilisée). Des approches (telles que les méthodes agiles) qui sont coopératifs, ciblées sur des résultats tangibles, et axées sur les activités sont efficaces parce qu'elles s'appuient sur les besoins des dirigeants, des utilisateurs et des clients, aussi bien que le personnel technique et scientifiqueet les membres de l'équipe projet.
Voici un document au sujet de la pratique des méthodes agiles qui vous pouvez télécharger:  Pratique des méthodes agiles ( erreur, fichier manquant ! )


Communication games


Communicating heads

This document of 10 pages with 12 games will help you to use communication games to boost communication skills



Communication is so much a part of our everyday lives that we forget to learn and to improve.   With communication, a little improvement goes a long way; by listening better, but also by clarifying the message, by making the message more memorable, by checking the message has been understood correctly, and by adapting the message to the situation, the medium and the audience.

Ultimately communication skills are what define a leader, a successful manager, a happy relationship and good parenting skills.  However, as much we talk about communication, it can sound empty until we give specific instances and examples.  Thus a game can communicate some important points quickly and painlessly.  Rather than search all over the Internet, you can gather some games here speedily and abundantly.  They will always be a good resource for your presentations, workshops and training courses.



Business Analysis and Business Modelling


Learn how to build a suitable business case for managing the development of a product, process, system or service, analyze the current situation and the solution developed and sucessfully implement the solution.



The creation of a suitable business case and the management of its implementation are fundamental to the successful delivery of products, programmes and the realisation of business benefits.  Often neglected these skills have become essential to the dialogue that must take place in organisations at different levels, across boundaries as well as between the technology and market perspectives.



The course is aimed at people who are responsible for business analysis, building and managing a business case, defining requirments, modelling and designing product, process, service and process solutions, in either a management or a development capacity.



  • Present a framework for managing the delivery of product, process, system and service solutions based on a proper business analysis and a suitable business case
  • Develop an understanding of the skills that are useful for business analysis, product and process design, business modelling and business case management
  • Build the motivation of participants to manage a business case to deliver high quality product, process, system and service outcomes



The instructor has experience in business analysis in many industrial sectors where change and innovation have been key factors; and has been consultant, facilitator, business analyst and project manager, manager of methods and quality, and trainer in large and small organisations. 



Identify the vital elements of a business case, business analysis and business modelling

  • Importance and purpose of the business case
  • Nature and definition of business analysis
  • Outline and options of business modelling

Initiate and elaborate the business case

  • Set up a vision for the project
  • Evaluate overall benefits and estimate overall costs
  • Identify quantitative and qualitative benefits
  • Solicit stakeholder input

Develop comprehensive estimates, from wide-ranging to all-inclusive

  • Order of magnitude and ball-park estimates
  • Analogical and parametric estimates (including function points)
  • Gathering and using historical data

Analyse and manage risk

  • Define and plan risk management
  • Identify, brainstorm and articulate risks
  • Analyse, qualify and prioritize risks
  • Quantify risks and decide on response strategies
  • Manage the evolution of the risks

Manage stakeholder expectations and benefits realisation

  • Perform stakeholder analysis (influence, impact and favourability)
  • Develop a communication plan to stakeholders
  • Enable managers to be engage and to respect their commitments
  • Establish a balanced scorecard with key performance indicators and measurement criteria

Define requirments for a new product, process, system or service

  • Agree on quality criteria and define a quality plan
  • Analyse business user requirments, functional and technical requirments
  • Formalise and prioritise requirments, ensuring commitment and requirments traceability

Perform process analysis and modelling

  • Define a process and understand the start and end points, inputs and outputs
  • Identify as-is, to-be scenarios and perform gap analysis
  • Elaborate process understanding step by step (actors, events, flow, data)
  • Apply user stories, service cases and voice of customer approaches

Perform product analysis and design

  • Focus on user experience and apply usability principles
  • Understand design patterns and principles of good design
  • Produce a technology map to determine a resilient architecture

Manage using agile and dynamic techniques

  • Specify prototypes with validation and verification criteria
  • Plan using timeboxes and a prioritized product backlog
  • Identify roles that are appropriate to scope-driven planning

Use facilitated workshop techniques to improve decision making

  • Plan, prepare, structure and organize the workshop in a flexible manner
  • Manage the creative problem-solving and decision-making process
  • Follow-up on the workshop adopt a results-driven approach

Develop a reliable approach to testing

  • Define test strategy and design test cases
  • Focus on valid quality, risk and performance measurements
  • Establish a testing attitude
  • Develop awareness of various testing approaches (for products, services and systems)

Change management

  • Determine change and configuration management strategy and tactics
  • Classify factors that relate to importance, sensitivity and susceptibility to change
  • Organize the management of information and communication
  • Create the capability to justify and to coordinate the modifications and transitions
  • Manage the implementation, go-live, hand-over and launch process

Manage business analysis maturity

  • Define and manage the maturity of the business analysis
  • Develop the capability to manage the delivery of benefits
  • Consolidate capabilities and principles that contribute to long-term success


Learning Method

The course uses a core case study and other case studies as well as activities and learning games. 



 3 days, consecutive or 2 + 1


Benefits of the course

  • Enhanced competency in the construction of a business case
  • Comfort and familiarity with business analysis and process modelling techniques
  • Awareness of applicable design and usability principles
  • Improved capability to define and to manage benefits, requirments, tests and quality
  • Practice and theory in risk analysis and estimating
  • Integration of concepts pertinent to change management


Test card

 test card

If you test this purchase option to ensure that you received the document for 0.01 €uros, you will also receive 'free' a white paper on the "arts of testing". 

          0.01 EUR             

Testing is a critical skill that requirs a specific attitude.  Testing is an 'art' as much as a science that requirs tools and data. And it is a universal skill and art that we need throughout our lives.

All of us make misteaks, especially when we are being creative and when we are learning.  In fact, mistakes are how we learn. The ability to capture mistakes early, before they become too costly, to understand our mistakes and to correct our errors can make the biggest possible impact on our performance (especially the stupid mistakes, which are about 80%, from school onwards.) 

But, don't expect to never ever repeat your misteaks.  For that you would need a fautless process or system that recognises the error occuring and makes corrections for you. And processes and systems are made by people...



AgilePM Intégration jeudi 19 et vendredi 20 septembre

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110 EUR

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Réussir la mise en œuvre d’une nouvelle méthodologie Primary tabs

Les gens me demandent souvent: «Comment pouvons-nous introduire une nouvelle méthodologie de management de projet dans notre organisation?" Et je l’interprète en ce sens que la méthodologie devrait être utilisable, utile et surtout utilisée. Après tout, une méthode n'est pas une fin en soi, sauf pour les fanatiques, ni une doctrine ou un dogme, sauf pour des bigots.

1) Rendre le processus attrayant en s'alignant sur les motivations des gens

Afin de réussir la mise en œuvre d’un processus ou d’une méthodologie; c’est-à-dire, exploitable, valorisante et exploitée, il y a ce conseil précieux: Tout d'abord, le rendre agréable et intéressante à utiliser, et éviter de la rendre laborieuse ou douloureuse.

La plupart des organisations cherchent à maximiser les gains et à cibler l'efficacité, mais les organismes cherchent également à réduire la douleur et éviter les catastrophes. Réduire la douleur est en effet plus efficace afin de rendre la démarche plus gratifiante et créer un sentiment d'accomplissement.

Les commerciaux peuvent reconnaître la référence à la «chaîne de la douleur », qui est en fait un moyen d'identifier et de répondre à la douleur ressentie à différents niveaux d'une organisation. Comment cela peut-il être fait?

Tout d'abord, afin d'apprécier les sources de douleur, il est utile de comprendre la nature de la motivation, et surtout les facteurs qui conduisent à la démotivation:

Motivation axée sur les résultats et orientée action

Beaucoup de participants aux projets sont clairement motivés par le désir d'obtenir des résultats et très souvent, il s’agit de leur principale motivation. Cela signifie aussi éviter l’échec, parce que même si l'on raisonne en termes de nombre de projets qui réussissent, les projets peuvent aller mal de façons différentes, et en outre le portefeuille de projets peut décevoir dans de très nombreux cas.

Le moment précis lorsqu’on se rend compte que le projet est voué à l’échec est un facteur essentiel. Il existe toute la différence au monde entre un projet qui est arrêté tôt à peu de frais, et un autre qui échoue après un investissement important. Et même lorsque le coût irrécupérable est important, il peut encore fournir des enseignements pour des projets à venir.

Les priorités dans les projets et entre les projets démontrent une différence significative. Il peut être préférable qu’un projet soit livré en retard, mais avec toutes les fonctionnalités intactes, tandis qu'un autre peut sacrifier les livrables moins importants, afin d’être terminé impérativement à l’heure. De même, une organisation peut préférer que plusieurs projets soient un peu en retard, plutôt que permettre à un projet d’être très en retard, tandis qu’une autre organisation préfèrerait abandonner un projet pour permettre aux autres de terminer dans les délais.

Afin qu’une méthodologie soit efficace, les utilisateurs doivent avoir envie de l’utiliser et de l’approprier, et ainsi acquérir le sentiment que la qualité de leur travail s’améliore et que le fait de travailler devient plus agréable.

Motivation tirée par le relationnel et poussée par le changement

Beaucoup de gens sont attirés par les aspects relationnels de projets, les possibilités de travailler avec des collègues et des experts de différents métiers et cultures, d'avoir des contacts étroits avec des décideurs dans l’entreprise, et travailler avec des clients et des fournisseurs.

Néanmoins, même si les gens apprécient l’intensité du travail en équipe à certains moments, trop de réunions sont fatigantes.  On a tous besoin de temps pour nous-mêmes afin d'être à l'aise et productif. Par conséquent, en éliminant les causes du stress - comme l'isolement et l'épuisement - qui peuvent découler des interactions trop ou trop peu fréquentes, la méthodologie peut être beaucoup plus utile et durable.

En outre, l'une des principales causes de stress est liée au sentiment de ne pas avoir du contrôle sur les événements, les circonstances ou les processus. Les participants sont plus susceptibles d’aimer le processus quand ils sont habilités à simplifier ou à régler les détails de la méthode selon les aspects spécifiques de leur projet.  Par exemple, certains projets sont axés sur les clients, d’autres sur les fournisseurs, alors que d’autres sont poussés par le changement, et d'autres encore sont tirés par des conditions commerciales.

Dans tous les cas, une méthodologie sera plus facile à appréhender, à assimiler et à appliquer s'il y a une version simplifiée qui met tous les participants sur la même page à un haut niveau ; une sorte de fil rouge dans le processus ne contenant que des éléments permanents, lesquels sont réduits à un strict minimum.

Motivation focalisée sur la technologie et centrée sur les idées

Il existe des personnes qui sont attirées par la technologie dans les projets, et l’opportunité pour faire quelque chose de nouveau et différent des activités courantes et routinières, à innover, à expérimenter et à développer des idées en action . S'ils estiment qu'ils passent trop de temps dans les formalités administratives et les tâches bureaucratiques, leur énergie et leur enthousiasme s'atténuent rapidement. La bureaucratie est perçue comme étant soit un mal nécessaire ou un moyen de contrôle excessif ; il dissipe l'innovation et épuise les équipes.

La motivation pour développer des idées et pour partager des connaissances peut être étouffée par la méfiance.  Un contrôle excessif témoigne d’un manque de confiance. En même temps, les personnes qui sont créatives doivent comprendre que le processus de découverte et d'innovation est prédisposé à toutes sortes d'erreurs et de fausses hypothèses, y compris celles qui peuvent être évitées par des tests et un examen rigoureux. Il s'agit de trouver le juste équilibre, et veiller à ce que les personnes respectent et valorisent la réalisation de tests, l’inspection, la validation et la vérification, et l'acceptation qui se trouvent au cœur d’une méthodologie.

Une méthodologie attrayante ne devrait pas amener à une perte de temps, ni obliger les utilisateurs à passer du temps à la recherche d’éléments, en essayant de comprendre une interface, ou à corriger des erreurs, tisser ensemble des formats incompatibles, en essayant de comprendre le raisonnement au lieu de se servir d'un système intuitif, se perdre dans des menus interminables, attendant lorsque des publicités s'annoncent, rééditer ou saisir des informations plusieurs fois, ni expliquer ce qu'on a fait au lieu de disposer des informations transparentes, ni apprendre une structure étrange et tordue. En deux mots: "Un bon design" est essentiel à une bonne méthodologie.

Motivation basée sur la structure et inclinée vers les processus

Une méthodologie fournit une structure, facilite l’organisation, permet aux participants d'un projet de travailler ensemble avec aisance et de manière fluide, pour parvenir à une synergie et à synchroniser leurs contributions. Ainsi, la méthode peut aider à générer de l'ordre et démontrer la maîtrise. Cependant, un échec dans la mise en œuvre d’un processus complexe et compliqué peut être profondément troublant parce il donne plutôt une impression d'un manque de contrôle.

Il est important que les éléments de la méthodologie utilisée soient rendus visibles. Des méthodes en action ne devraient pas être invisibles. Certains des indicateurs de performance peuvent être axées sur des résultats, tels que l’état des fournitures, mais d'autres doivent être obligatoirement lés au processus, tels que la couverture et la profondeur des tests. Les indicateurs les plus importants, telles que les opinions et la compréhension des membres de l’équipe, ne sont pas en règle générale les plus mesurables.

Idéalement, l'état du processus, le degré de son application et les résultats qui sont obtenus devraient tous être aussi visibles que les camemberts, les histogrammes et les schémas qui sont affichés au sein d’une usine.

2) Travailler avec les pionniers afin de crédibiliser de la nouvelle méthodologie

En vérité, il n'existe qu'une seule façon d'assurer la crédibilité d'une méthodologie et cela consiste à  montrer qu’elle fonctionne déjà. Puisque, la méthodologie ne peut pas être utilisée avant qu’elle ait été introduite, il s’avère qu’une référence crédible est nécessaire. Les références les plus crédibles se trouvent dans la même entreprise, dans le même type de projet, dans le même genre d'équipe et dans le même pays. Plus probable et le plus souvent, de telles références n'existent pas, parce qu’on doit commencer quelque part. Par conséquent, nous nous trouvons souvent à la recherche d'une référence crédible à l'extérieur de l'entreprise, en dehors de l'industrie ou à l'extérieur du pays.

Les premiers utilisateurs d’un nouveau produit, qui est nouveau pour l’entreprise, ou pour l'industrie ou même pour le pays, voire le monde, sont nécessairement pionniers et ils doivent agir en tant que champions de la nouvelle approche. Leur caractéristique est qu'ils ne sont pas préoccupés par l’endroit où la méthode a fonctionné avant. Ils sont eux-mêmes les fondateurs et les innovateurs.      Ils croient au bien-fondé de la méthodologie, ils croient en son potentiel et surtout ils croient en leur propre capacité à faire de la méthodologie un succès.

Les pionniers ont besoin d’un soutien. Avec leurs partenaires, ils peuvent être motivés par des résultats, par les relations entraînées, par la technologie et les idées par l’organisation et la structuration. Ils sont vulnérables à la désillusion si leurs motivations ne sont pas satisfaites et leurs craintes sont soulevées. Bien qu'ils anticipent des problèmes sur le chemin de la réussite, leur moral peut être très volatil et pourtant ils ne veulent pas le révéler, parce qu'ils ont un esprit de leadership.

Les pionniers doivent choisir leurs projets soigneusement. En substance, être un pionnier consiste à profiter du processus et à surmonter des problèmes.  L’acte d’être un pionnier est de creuser une nouvelle voie et de couper un chemin dans les broussailles. Mais, toutes les initiatives ne seront pas couronnées de succès. Et des supporters sont nécessaires, parce que le fait de disposer d’un soutien démontre que, malgré tous les obstacles et les problèmes, le succès est annoncé. Des pionniers reconnaissent que le fait d’être le premier n'est pas facile, mais être le premier vaut la peine parce que être en avance signifie gagner le concours.

Les supporters peuvent être des sponsors exécutifs, des fournisseurs, des clients, des consultants et des partisans qui font partie d'un mouvement populaire. Ainsi les supporters peuvent être à la fois de l'intérieur ou de l'extérieur de l'organisation, et le soutien peut être aussi bien du haut vers le bas que du bas vers le haut.

Les supporteurs doivent également choisir leurs pionniers attentivement. Plus d’initiatives sont abandonnées qu’adoptées. C'est la nature de l'innovation.  Par conséquent, il vaut mieux réussir des petits pas, en étapes de courtes durées, afin de commencer et de vérifier que la voie choisie justifie la poursuite. De cette façon, les bonnes initiatives seront investies et les mauvaises seront stoppées plus tôt.

3) Permettre le travail de pionnier de se généraliser

Afin que les nouvelles activités puissent devenir des activités principales, les pionniers et les supporteurs des pionniers doivent convaincre la « majorité-précoce ». Et les personnes qui font partie de la majorité-précoce doivent être convaincues que la méthodologie est appropriée et crédible. Cela nécessite la réussite des premières étapes qui sont promues et prises en charge par les pionniers. Par exemple, il doit y avoir un projet pilote adapté aux enjeux et une période de transition.

Le projet pilote devrait être suffisamment typique et il devrait également être convenablement difficile pour que les gens ne disent pas : «On aurait réussi de toute façon, même sans la méthodologie." La majorité-précoce désire que les obstacles soient supprimés et les questions résolues. Contrairement aux pionniers ils ne savourent pas les problèmes et les défis. Naturellement, ils chercheront à éviter la douleur de l’échec.

La majorité tôt demande des preuves, des données, des informations et la confirmation que l'approche a fonctionné ailleurs et qu’elle est pertinente. Ils peuvent être convaincus par une information de la même industrie, ou par des exemples de lieux où on fait le même genre de travail et où on parle la même langue. Tandis que la majorité-tardive veut juste disposer d’une méthodologie de travail efficace et avec un minimum de tracas.

Enfin, au moment où les réfractaires admettent qu'ils doivent vraiment s’engager, la méthodologie est devenue une réalité et une réussite. Les réfractaires d’ailleurs chercheront des adaptations et de la personnalisation. Dans un sens, ils obligent les autres à se préparer au prochain tour d’innovation.  Certains des réfractaires peuvent même être des pionniers dans le cycle suivant.

4) Ancrer la méthodologie en place

Une méthodologie ne prendra pas racine, ne s'épanouira pas et ne va pas se développer à moins que ces critères soient satisfaits:

- La méthode est agréable à utiliser et fait appel à des motivations des personnes impliquées

- La méthodologie respecte la principale motivation pour éviter des conséquences douloureuses

- Des pionniers enseignés et motivés s’engagent et reçoivent un soutien adéquat

- La majorité peut constater l’évidence des réussites alignées avec leurs critères de motivation

- Il existe des preuves visibles de la réussite en cours et des motivations satisfaites






Qui peut promouvoir ou contribuer?

Qui devons-nous «vendre» sur ce projet?

Qui peut nous aider à obtenir des ressources supplémentaires?

Qui bénéficiera?


Que devons-nous acquérir en ressources supplémentaires?

Quelles sont les techniques ou méthodes que nous pouvons utiliser?

Quelle est la meilleure façon aborder ce sujet?

Quelle sera la première étape?

Que peut rendre mieux le projet ?

Où devrions-nous commencer?

Où est la résistance susceptible d'être trouvé?

Où devrions-nous "planter" les graines?


Quand faut-il introduire le plan?

Quand devons-nous mettre en œuvre nos idées?

Quand devrions-nous revoir notre stratégie?


Pourquoi devraient-ils acheter cette idée?

Pourquoi est-ce beaucoup mieux?

Pourquoi est-ce que les réactions sont-elles ainsi?


Comment le projet peut-il être amélioré?

Comment pourrions-nous «tester les eaux »?

Comment pourrions-nous mieux comprendre et répondre aux questions des parties prenantes?

Comment pourrions-nous convaincre les personnes aux centres d'influence?


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